Hat dolog, amire a futás megtanít. Még futnod sem kell hozzá. Fazakas Attilával, a Merkúr üzletlánc ügyvezető igazgatójával beszélgettünk.
fotók: HODGYAI-LŐRINCZ Eszter
Egy cég vezetése mentálisan és fizikailag is fárasztó és időrabló munka. Akár egy maratonfutás. És a legjobbak tudják, hogy hiába van időd, ha nincs energiád. Ezért mindent megtesznek azért, hogy formában maradjanak.
Vannak olyan cégvezetők, akik a feszültséget futással igyekeznek levezetni. Ők sokszor beszélnek arról, hogy mi mindent tanultak futás közben. Nem arra kell gondolni, hogy a pályán körözés közben Seth Godin podcastot hallgatnak. Maga a futás a tanítómesterük, akitől megtanulták, hogy mi a különbség az álmok és a célok között, hogyan járulnak hozzá a kudarcok a sikerhez, mire elég az elkötelezettség következetesség nélkül, és mi a fontosabb: az állóképesség vagy a rugalmasság.
Fazakas Attila, a Merkúr és Szuper üzleteket működtető Elan Trió cég ügyvezető igazgatója nem fut. Még. Ennek ellenére a Merkúr székelyföldi üzletlánc évek óta támogatja a Tömegfutást.
Ennek kapcsán kértük meg Fazakas Attilát, hogy legyen a partnerünk egy olyan játékban, ahol megnézzük, hogy a sportban – és azon belül a futásban – fontos fogalompárok hogyan vannak jelen a saját életében, illetve annak a cégnek az életében, amelyet több éve irányít.
A következőkben a fogalompárok alatt Fazakas Attila gondolatai olvashatók. Érdemes átfutni rajtuk. Sőt az sem baj, ha időnként lelassulsz, és belesétálva átgondolod.
1. Álmok és célok
Több mint tíz éve vagyok az Elan Triónál. Először beszerzési vezetőként dolgoztam, majd 2016 nyarán a tulajdonosváltás után felkértek, hogy ügyvezetőként vigyem tovább ezt a projektet. Akkor már ismerve a rendszert és a piaci lehetőségeket, két forgatókönyvet fogalmaztunk meg. Volt egy rövid távú és egy hosszú távú.
Amint jelenleg látható, a tulajdonosi kör a hosszú távú célokat választotta. Készítettünk több elemzést, megvizsgáltuk, hogy melyek a gyenge pontok. Elég tisztán látszott, hogy kétévente kinőjük a raktárfelületeket, és mindig rengeteg időt és energiát kellett belenyomjunk a rendszerbe, hogy hatékonyan tudjunk működni.
Egy logisztikai központ létrehozása jelentette azt a nagyságrendet, ami lehetővé tette számunkra, hogy tovább tudjunk lépni, és egy olyan élelmiszer kaput hozzunk létre, ahol mind az import, mind az export felelősségteljesen – mindenféle szabályozást figyelembe véve – lekezelhető.
Örvendek, hogy ezt Udvarhelyen sikerült létrehozni, és úgy gondolom, hogy egy ekkora raktár létrehozása eléggé ambiciózus projekt, mind a beruházás tekintetében, mind pedig az összes bürokratikus akadály leküzdését illetően. E pályázatnak is köszönhetően szerencsére most ezeken túl vagyunk, és ezáltal az utolsók között sikerült a közepes-nagy ligába bekerülni, és további öt-tíz éves terveket lerakni az asztalra.
2023 nyarán a pályázati és beruházási rész lezárult, most pedig az a célunk, hogy ezt működtessük.
További célok között említeném az expanziót. Egyrészt szeretnénk kilépni a Hargita, Kovászna, Maros megye határain túlra is, ami azt jelenti, hogy szeretnénk más megyékben is boltokat nyitni. Ugyanakkor a célok között megemlíteném egy újabb HORECA cég létrehozását is: a Magyarországon működő Baromfiudvar Kft.-vel közösen hozunk létre egy olyan céget, ahol a szálloda szektor és az egyéb vendéglátók igényeit igyekszünk kiszolgálni a legmagasabb színvonalon. Benne vagyunk a ECD-ben (European Cathering Distribution), amely egy európai beszerzési társulás, melynek keretein belül olyan portfóliót és ár-értéket tudunk majd Székelyföldön biztosítani, amelyek mindenképp izgalmasak lesznek az itteni vendéglátósok számára.
Tehát mind a nagykereskedelem, mind a kiskereskedelem, mind a HORECA területén meg vannak határozva a célok, és ha a végső célt is szeretnénk meghatározni, akkor az az, hogy a következő öt-tíz évben szeretnénk megduplázni az aktuális forgalmat.
Ahhoz, hogy az álmok meg is valósuljanak fontos, hogy a megfelelő tőke a rendelkezésünkre álljon. Ugyanakkor kell egy olyan stabil rendszer és egy olyan stabil csapat, amelyekkel a tulajdonosi kört meg lehet győzni arról, hogy mondjuk tíz egységnyi pénzt kihelyezzen, és fejlesszük ezt a vállalkozást.
A csapat esetében is fontos, hogy folyamatosan képezzük őket, valamint az is, hogy ez egy együttműködő csapat legyen. Enélkül nehezen lesznek az álomból célok.
2. Fókusz és fegyelem
Minden esetben – mind a magánéletben, mind a céges világban – nagyon fontos a fókusz és a fegyelem. Ha meghatározzuk a rövid, közép- és hosszú távú célokat és ezeket mindig fókuszban tartva cselekszünk, akkor van esélyünk arra, hogy a célok meg is valósuljanak.
Ugyanakkor azt is fontos tudatosítanunk, hogy a legtöbb esetben a húsz százalék hozza a nyolcvan százalékot.
Jó, ha tudjuk, hogy miből áll ez a húsz százalék, mert ha nem a megfelelő dolgokra fókuszálunk, akkor sosem lesz elég időnk és energiánk átütő dolgokat megvalósítani. Mert mindig könnyebb és kényelmesebb a nyolcvan százalékkal bíbelődni, mint arra a húsz százalékra összpontosítani, ami valójában az eredményt hozza, és ami által célba tudunk érni.
Vezetőként fontos, hogy a célt minden nap fel tudd mutatni, és képes legyél a csapat fókuszát is a húsz százalékra irányítani. Szerencsére egy dinamikus, ugyanakkor tapasztalt és stabil csapattal dolgozhatok együtt, amely nem igazán téveszti szem elől a kitűzött célokat.
A fegyelem kapcsán a nulla tolerancia híve vagyok. Ha megvannak a célok és tisztáztuk a célok eléréséhez szükséges lépéseket és teendőket, akkor mindenki be kell álljon a sorba, és mindenki ugyanabba az irányba kell menjen.
A fókuszra visszatérve elmondhatom, hogy természetesen mi is figyeljük a piacot. Mi is figyelünk a versenytársakra, de mi alapvetően a saját dolgainkkal foglalkozunk, és a saját utunkat járjuk. És ehhez nem kevés önfegyelemre van szükség.
Körültekintően járunk a világban, de közben a saját céljainkat sem tévesztjük szem elől.
3. Kiégés és feltöltődés
Már gyerekként is nagyon céltudatosan éltem. Anyai nagyapámra vezetném vissza ezt a céltudatos gondolkodást. Lehet, hogy ma furcsán hangzik, de én már tizenkét évesen tudtam, hogy kereskedelemmel szeretnék foglalkozni. Csak akkor még egy másik szinten.
Már gyerekként nagyon sokat tettem annak érdekében, hogy a végén valóban ezzel foglalkozzak. Tizenhárom évesen már tanulmányoztam azt, hogy melyik az a gazdasági iskola, ahonnan a legtöbb bejutás van. Akkor ez a Kájoni János Szakközépiskola volt. Oda felvételiztem, és ott tanulva jutottam el végül a felsőoktatásba. És megint a tiszta céloknak, fegyelemnek és egy rakás erőfeszítésnek volt köszönhető, hogy nem tévesztettem irányt.
A feltöltődés kapcsán mindig a természetet hívtam segítségül. A természet szeretete nálam összekapcsolódott a vadgazdálkodással. A vadgazdálkodásnak mindegyik ágát próbáltam egy kicsit elmélyíteni, a távlövéstől a csoportos vadászaton keresztül a vadállatokkal való foglalkozásig.
A mindennapi rutin, a nagyon szigorú és nagyon beosztott időkorlát egy rakás energiát elvon az embertől. És ezt valahol újra kell termelni.
Ha ki tudok menni és megnézni a gyümölcsfáimat, és közben megfigyelem, hogy milyen vadállat jár a környéken, ez jelenti számomra a feltöltődést.
Újabban kerékpározok is. Vacilláltam a motorozás és a kerékpározás között, de miután kezdtünk nagyobb köröket menni, egyre inkább megtetszett. Van benne egy fizikai erőfeszítés, ami jól jön a mindennapi irodai munka mellett. Egyensúlyban tud tartani.
Vannak nehéz hetek, nehéz hónapok. Ez egy nagyon nehéz piac. És nagy felelősséggel jár, hiszen egy nagyon dinamikus piacról van szó, ahol valós időben kell remek döntéseket hozni. Ez vezethet kiégéshez. De meg kell találni az egyensúlyt.
4. Siker és kudarc
Minden vezetőnek az életében vannak sikerek és kudarcok. Akár egy napon belül is. Mindig a siker-kudarc arány a kérdés. Mert az erőltetett menet is vezethet kiégéshez, de egy kudarcsorozat rá tud tenni még egy lapáttal. Míg ha egy nagy erőkifejtést siker követ, akkor a fáradtságot könnyebben kipiheni az ember.
A közép- és hosszú távú célok megvalósítását lehetővé tevő keretek szigorú betartása is rengeteg energiát képes elvonni mind az egyén, mind a csapat szintjén. Mert azt sem szabad elfelejteni, hogy a kereskedelem azon a szinten, ahol most mi játszunk, nem egyéni sport. Itt a siker a csapatmunkán múlik.
Nálunk szerencsére vannak sikerek és vannak nagyon szép megvalósítások. De vannak kudarcok is. Időnként beleütközünk olyan falakba, amelyeket sem megkerülni nem tudunk, sem átmászni rajtuk.
Az egyik ilyen az emberek gondolkodásmódja, mentalitása. Mindenki a saját kis zárt világában él, és nehéz rávenni őket arra, hogy a nagy képet is figyeljék, és megragadják az együttműködésekben rejlő lehetőségeket.
Ma már el tudom ezt is fogadni. De ez nem jelenti azt, hogy egyet is tudok érteni vele.
Mondok egy példát. Számomra nagyon fontosak a helyi termékek, és azokon belül is kitüntetett helyet foglalnak el azok, amelyek a Góbé márkanév alatt tömörülnek. A Góbé kapcsán mi több mint hatvan gyártótól több mint háromszáz terméket vásárolunk. Az együttműködés akkor lenne a leghatékonyabb, ha azok a feldolgozók és azok a kis manufaktúrák ugyanúgy gondolkodnának bennünk, mint ahogy mi gondolkodunk bennük. Mi nemcsak a végterméket tudnánk megvásárolni tőlük, hanem tudnánk biztosítani számukra a jó minőségű alapanyagot is, ezáltal oda-vissza megerősítenénk a rendszert. De a partnereink sok esetben úgy gondolják, hogy az alapanyagot ők beszerzik, ahogy tudják, mi pedig csak a végterméket vásároljuk meg tőlük.
Ezt én egyfajta kudarcként élem meg. Bár ez nem a mi esetleges rossz döntésünk miatt lett kudarc. Épp ezért nem is tudunk egyelőre fogást kapni rajta.
Ha hosszú távú együttműködésben gondolkodunk, akkor én úgy látom, hogy mindenki számára fontosabb lenne, hogy egy rendszerben gondolkozzunk, és pár banis pillanatnyi előnyök miatt ne áldozzuk fel a hosszú távú célt, ne építsünk párhuzamos rendszereket.
Ha például a Góbéba beszállító édességet gyártó cégek tőlünk vásárolnák a cukrot, és mi nagyobb mennyiséget tudnánk előre megvenni és raktározni, akkor egy nagyon versenyképes árat tudnánk számukra folyamatosan biztosítani, hiszen a megnövekedett mennyiség miatt lenne egy árelőnyünk, és ez az árelőny a végtermék árában is meg tudna mutatkozni. Ezáltal sokkal versenyképesebbek lehetnének a helyi termékek.
Ma ezt még nem mindenki gondolja hasonló módon, de reméljük, hogy ezen a téren is lesz előbb-utóbb egy mentalitásváltás.
5. Állóképesség és rugalmasság
Itt két meghatározó dologra kell folyamatosan figyelni. Az egyik a vállalati kultúra a csapat szempontjából. A másik a vállalati kultúra a piac szempontjából.
A csapat szempontjából a rugalmasságot időnként fel kell áldozni a stabilitás oltárán.
Ahogy egyre nagyobb méreteket öltünk – nem csak a forgalom és nem csak a foglalkoztatottság szempontjából –, úgy egyre nagyobb a felelősség, egyre fontosabbá válik, hogy jó döntéseket hozzunk. Lehetőleg sorozatosan.
Ezáltal a rugalmasság csökken. A csapat szempontjából fontos, hogy a közép- és hosszú távú célok meghatározásánál ne legyenek túl gyakori árbócállítások, mert akkor nem egyértelmű a kitűzött cél. Itt látok egyfajta szűkülést, ami főleg abban áll, hogy ha valamit eldöntünk és a csapat is jónak látja, akkor tartjuk az irányt és igyekszünk következetesen végigmenni azon a projekten. Mert ha ezen a téren sok a kilengés és a mozgás, akkor a csapat számára nagyon nehéz lesz azonosulni azokkal a célkitűzésekkel, amelyeket megfogalmaztunk.
A piaci szempontok viszont pontosan azt diktálják, hogy nagyon rugalmasan kezeljük a termékek dinamikáját. Ezért a közép- és rövid távú célok kapcsán mi is igyekszünk egyfajta rugalmasságot beépíteni, mind a termékek vonatkozásában, mind az ügyfelekkel való interakciók kapcsán. Ezen a téren ha nem vagy elég rugalmas, akkor könnyen piacot veszíthetsz.
Állóképesség kapcsán pedig azt gondolom, hogy azok a dolgok, amelyek meghatározzák az irányunkat, egyértelműen azt mutatják, hogy ez egy stabil cég, amely precízen tartja az irányt, és hosszú távon képzeljük el az élelmiszer-kereskedelmet a régióban, ezért egy olyan szolgáltatás és környezet kialakítására törekszünk, ahol élmény vásárolni.
6. Elkötelezettség és következetesség
Abból adódóan, hogy a vezetők és középvezetők eléggé stabilak a rendszerben, sőt üzletvezetői szintig sokkal kisebb nálunk a fluktuáció, mint ami az iparágra egyébként jellemző, azt mondhatom, hogy elkötelezettség szempontjából jól állunk.
Ebben az iparágban a humán erőforrás rendkívül fontos. Az, hogy a fluktuáció ennyire minimális azt jelenti, hogy a csapat tud azonosulni a kitűzött célokkal, és a folyamatos növekedésünk azt mutatja, hogy következetesen véghez is viszik azt, amiben megegyeztünk. Amit ezúton is szeretnék megköszönni nekik.
A felelősségtudat is abba az irányba vezérli őket, hogy egy eléggé nehéz iparágban helyt tudjanak állni, hisz azért ne felejtsük el, hogy azok a multinacionális cégek, akik itt vannak a nyakunkon, nem kevesebb, mint ötven év előnnyel rendelkeznek. Azzal a tudással és azzal a tőkefelhalmozással nehéz versenyezni.
Mi az elmúlt tíz évben párszor újraírtuk azokat a belső folyamatokat, amelyek alapján működünk.
Egy multinacionális cégnél dolgozó vezetőnek többnyire csak annyi a feladata, hogy kövesse az anyacég által előírt célokat. Ezzel szemben mi a saját utunkat igyekszünk kitaposni. Van olyan, hogy betévedünk egy egyirányú utcába. Olyankor megfordulunk és újratervezünk. Ahhoz, hogy ezt megtehessük, kell egy stabil és elkötelezett csapat, amely nemcsak a célok követésére képes, hanem a célok megfogalmazására is.
A következetességhez hozzátartozik az is, hogy a precízen meghatározott közép- és hosszú távú célokhoz erőforrásokat rendelünk, folyamatosan mérjük és elemezzük a köztes lépéseket is, hogy biztosak lehessünk abban, hogy minden felhasznált erőforrás és minden tevékenység a célbaérést segítse elő.
Romániában a települések távolsága és a földrajzi elrendezés miatt nem tudnak a multik letarolni mindent, hanem a piacnak körülbelül húsz százaléka megmarad a regionális szereplőknek. És ez a húsz százalék még mindig egy eléggé motiváló és biztató rész. Mi ennek tudatában építjük a saját rendszerünket, ezeken a kereteken belül határozzuk meg saját céljainkat és megyünk előre.
