Kiszól a frissen felvett gyakornok: Főnök elfogyott a papír! Hagysz csapot-papot és rohansz, hogy mentsd ami menthető. Ismerős? Miért csinálod?

fotó: HBC Facebook | Look Good

Balogh Petyát sikeres üzletemberként, angyalbefektetőként és cápaként ismerjük, aki 35 éves korára elérte gyerekkori álmát, felépítette nemzetközi szoftvercégét, majd egy sikeres exit után eldöntötte, hogy nyugdíjba vonul. Csak hát elkezdték megkeresni a startupalapítók, és az ő kedvükért kicsit elnapolta az ifjúkori nyugdíjba vonulást.

Cserébe feleségével, Balogh-Mázi Máriával közösen megalapították a Baconsult nevű angyalbefektető cégüket. A Baconsultnak köszönhetően egészen közelről látták, hogy a startupok kiélezett, anyagi nehézségekkel, nagy küzdelmekkel induló világában mennyire nehéz megtalálni a megfelelő munkatársat. Olyat, akiben valóban hosszú távon gondolkodhatnak a cégek.

A helyzet megoldására indították el a DreamJo.bs álláshirdető és céginformációs oldalt. Ennek az romániai partnere, a DreamJo.bs Románia hozta el Balogh Petyát a Hargita Business Centerbe, ajándékként az inkubátorház által szervezett Bizniszvitamin ötödik születésnapjára.

Balogh Petya hét, történetbe csomagolt gondolatot hozott magával ajándékba, amelyek közül, ha bármelyik is hasznos lehet egy erdélyi vállalkozás számára, akkor már megérte részt venni az ünnepi Bizniszvitaminon. És begépelni ezt a cikket.

Már világhírűek voltak, de még nem tudtak belőle megélni

Balogh Petya neve mára összefonódott a pénzzel és a sikerrel. De ez nem volt mindig így.

Az első három cége “földbe állt”. A negyedik már működgetett. Akkor épp a NOKIÁ-nak voltak az alvállalkozói és a wifi néven elhíresült technológiát csinálták. Aztán volt egy mobiljáték fejlesztő cégük, ami világhírű volt, ők voltak a legsikeresebbek a piacon, csak épp megélni nem lehetett belőle. És mire lett volna benne pénz, arra már mást csináltak. Petya – elmondása szerint – egy-két kivételt leszámítva mindig is az időzítés mestere volt: sikerült mindig azzal foglalkoznia, amiben még nem volt pénz.

Aztán lett egy újabb cégük, ez volt az NNG, ami végül egy szép kerek sztorivá nőtte ki magát. Balogh Petya számára azért volt ez különösen izgalmas, mert már a kezdetektől fogva benne volt alapítóként, és látta hogy egy párfős cég hogy nő tizenegy év alatt 850 fős csapattá, és megtapasztalta, hogy mit jelent a semmiből jelentős profitig eljutni, és egy iparágban nemzetközileg elismert szintre felfejlődni.

2013-ban eladta a részét a cégből, majd 2015-ben teljesen kiszállt. Azt tervezte, hogy 35 évesen nyugdíjba vonul, de ezt a tervét is elbukta. Viszont elkezdett a startapukkal beszélgetni. És rájött, hogy mindig is sokkal jobban izgatta a cégek első pár éve, mint az, hogy egy 850 fős céget vezessen nemzetközi irodákkal.

Így lett végül nyugdíjas helyett angyalbefektető és mentor, és jelenleg már negyven fölött jár a befektetései száma.

Magyarul balek

Balogh Petya elárulta, hogy az angyalbefektetőre van egy sokkal ütősebb magyar szó: a balek. Mert a tevékeny első öt éve arról szól, hogy idegenekre pénzt bízunk. És ez a Baconsultnak már nagyon jól megy. A második öt év szólna arról, hogy ezek az idegenek a rájuk bízott pénzt megsokszorozva visszaadják. Ez az, amit még a Baconsultnak is gyakorolni kell.

A befektetősdi ebben a régióban azért is izgalmas, mert mondjuk Amerikához képest itt nagyon-nagyon hosszú egy sikersztori. Olyan tizenöt-húsz évbe telik. Amiből az első tíz évet inkább az arcunkon töltjük, mint a lábunkon, és csak az lesz sikeres, aki a pofáraesések után fel tud állni.

Folyamatosak a kudarcok és a nehézségek. Amiből az okosabbak folyamatosan tanulnak. És vannak olyanok is, akik benneragadnak a kudarcban.

Angyalbefektetőként azért nehéz ez a folyamat, mert rohadt sok türelem kell hozzá, amíg a rengeteg elvetett magból az életképesebb kinő és le lehet aratni.

És főleg nehéz egy olyan környezetben sikerre vinni egy vállalkozást, ahol a vállalkozó még mindig szitokszó, ami az ügyeskedőt, munka nélkül meggazdagodót jelenti.

Ezért is tartja fontosnak a Cápák nevű televíziós realityben való szereplését, mert a Cápák nagy mértékben hozzájárult az üzleti kultúra fejlődéséhez. És Balogh Petya úgy gondolja, hogy egy ország vagy egy régió minőségét a vállalkozóinak a minősége nagymértékben befolyásolja.

Ahol jók a vállalkozók, és ahol jó fejek a vállalkozók, ott az ország vagy a város is sokkal jobb, sokkal élhetőbb, sokkal sikeresebb lesz. És akkor lesz jó és sikeres egy régió, ha a vállalkozói azzá építik. Ehhez az építkezéshez Balogh Petya a Bizniszvitaminra hozott hét gondolattal igyekszik hozzájárulni.

[ 1 ] A lehetetlen

2006-ban a navigációk még nem voltak annyira szépek mint ma. A képernyőn látott információk le voltak marava a valósághoz képest. Nem folyamatosan siklott a nyilacska a képen, hanem ugrált mint egy béka. Mi már rég bekanyarodtunk, mire a béka észbe kapott és utánunk ugrált.

Ez azért volt, mert a navigációt kiszolgáló technológia erre volt képes. A műholdak másodpercenként egyszer küldenek jelet, ezeket a jeleket fogják a vevők, és ezekből lehet kiszámolni, hogy mi éppen hol vagyunk. Másodpercenként egyszer tudjuk, hogy hol voltunk egy másodperccel azelőtt. Ezt a szakmában mindenki tudta, és azt is, hogy ez csak akkor változik, ha sokkal jobb lesz a technológia.

Ezzel Balogh Petyáék is tisztában voltak, miközben készültek az első nagy nemzetközi kiállításukra a navigációs rendszerükkel. Nagyon izgatottak voltak, mert ez volt a nagy esély. Kivettek egy kis standot, lenullázták a bankszámláikat, és tudták, hogy vagy üzlettel térnek majd vissza a kiállításról, vagy nem lesz amiből kifizetni a következő havi fizetéseket. Volt a sztoriban egy kis kockázat.

Két héttel a kiállítás előtt azzal jött haza egy kisebb szakmai konferenciáról az egyik kollégájuk, hogy nagy baj van, mert a legnagyobb konkurenciájuk, a TOM-TOM valahogy megoldotta, hogy nekik siklik a navigációjuk.

Az első reakció az volt, hogy de hát ez lehetetlen. Aztán búbánatba estek, mert úgy érezték, hogy a konkurensük csinált valami hatalmasan menőt, ők meg első bálozóként csak valami maradi gagyival fogják égetni magukat.

Aztán másnap valaki a csapatból bedobta, hogy ha a TOM-TOM megcsinálta, akkor az azt jelenti, hogy ez nem lehetetlen. Harmadnap már írkálták a táblára az algoritmusokat, a képleteket, ötleteket, hogy lehet extrapolálni, hogyan döntöm el, hogy hol leszek majd a jövőben ahhoz képest, mint amit tudok. És a vásárra elkészültek. Igaz, hogy nem sokat aludtak, de ők is tudták azt, amit a legnagyobb konkurenciájuk. Úgyhogy nyugodtan mentek ki a kiállításra.

Álltak a standjuknál. Büszkén mutogatták a portékájukat, amikor odalépett egy ősz úr, egy ideig nézegette, hogy milyen szépen suhan a navigáció, majd elképedve azt mondta: This is impossible!

Petya ránézett. Hát a Tom-Tom vezéigazgatója volt.

Kiderült, hogy ők ezt nem csinálták meg. Kiderült, hogy ők megbíztak egy marketing ügynökséget, hogy készítsenek egy promóvideót, és az ügynökség nem tudta, hogy a valóságban a navigáció nem siklik, hanem másodpercenként ugrik egyet. Úgyhogy ők készítettek egy navigációt ábrázoló videót, amilyennek szerintük kéne lennie a navigációnak. És a Petya kollégája ezt látta. Ez a videó adta fel nekik a leckét, és a világon először megvalósították azt, ami mára már triviális, hogy egy navigációs rendszer azt mutassa, hogy most hol vagyunk, és ne azt, hogy hol voltunk egy másodperccel ezelőtt. Hogy ne ugráljon a béna béka. Hanem suhanjon a nyíl.

Balogh Petya akkor megtanulta, néha ahhoz, hogy áttörést tudjunk elérni, nagyon klassz dolog az, hogy ha nem is tudunk a lehetetlenekről. Kellenek a világnak az olyan cégek, akiknek nem szólnak mások a lehetlenekről. Kellenek az olyan cégek, akik félreértenek egy videót, és megcsinálják azt, amiről az egész iparág tudja, hogy lehetetlen. Ezek a startupok, az induló, friss, innovatív vállalkozások.

A tanulság az, hogy valami csak addig lehetetlen, amíg valaki meg nem csinálja azt, amiről mindenki úgy tudta, hogy lehetetlen.

[ 2 ] Felrobbanó fejek

A második gondolat az innovációval kapcsolatos. Balogh Petya szerint az innováció egy eléggé elhasznált szó.

Ha elképzeljük az innovációt, akkor általában úgy gondoljuk, hogy az az innováció, amikor valakinek akkora ötlete van, hogy amikor meghalljuk, akkor egyszerűen csak lerobban a fejünk. Az innováció valami hihetetlen dolog, ami azonnal mindent megváltoztat.

És azért is nehéz ezzel az innovációval bármit is kezdeni, mert nekünk még sosem volt olyan ötletünk, amitől egyetlen fej is lerobbant volna. Innen lehet tudni, hogy az innováció az, amit mások végeznek. Például amerikai tinédzserek. És ők se minden hétköznap.

Ezzel szemben az innováció nem más, mint hogy kipróbálunk valami újat, amiről úgy gondoljuk, hogy hozhat nekünk valami pluszt. De ahhoz, hogy ténylegesen tudjon valami pluszt hozni, néha olyasmit kell kipróbálni, amit ebben a kontextusban és ebben a környezetben még nem próbált ki senki. Ebben az a rizikó, hogy jó eséllyel elsőre nem fog sikerülni.

Igazából erről szól az innováció. Hogy bár elsőre nem fog sikerülni mégis megpróbálom. Újra. És újra.

Az innováció egy folyamat, egy ciklus, amiben vannak ötleteim, azokat megvalósítom, majd az ügyfelek segítségével kipróbálom, az ők reakciójuk alapján megmérem a hatékonyságot, és ebből a mérési adatból tanulságokat vonok le. A tanulságok alapján visszamegyek újra az elejére, és ha már tanultam valami újat, akkor eggyel jobb ötleteim lesznek. Majd azokat is megvalósítom. Kipróbálom. Megmérem. Levonom a tanulságokat. És ezeket ismét beépítem egy újabb ötletbe.

Az innováció egy ilyen körbe-körbe szaladgáló ciklus, amiben folyamatosan tanulok a termékemről vagy szolgáltatásomról, a piacról és ügyfelekről, és folyamatosan próbálkozom, ameddig valami be nem jön. Amíg valami be nem robban.

Viszont, ha ezt nagyban, drágán és hosszú ideig csinálom, akkor lehet, hogy rámegy az első körre az összes pénzem, és hiába tanulok belőle, mert egy második körre már nem lesz lehetőségem.

Ha például egy innovációs ciklusra ráteszünk 200 embert, és öt év alatt valósítjuk meg az első ciklust, akkor ott hiába vonunk le csodálatos tanulságokat, bukta esetén előreláthatóan nem lesz még egy kör. Ezután nehéz lesz odamenni a befektetőhöz, hogy a rossz hír, hogy nem jött be, de a jó hír, hogy van egy újabb nagyon jó ötletünk.

Az innováció akkor működik jól, ha a ciklusokat le tudom kicsinyíteni, mind időben, mind befektetett összegben és energiában. Minél kisebben és minél gyorsabban tudom csinálni annál jobb. Nem az ötletek folyamatos finomításával kell eltölteni az időt, hanem ki kell választani a lehető legígéretesebb ötletet és át kell tolni a cikluson.

Ami a legfontosabb, hogy a ciklusból tudnom kell tanulni. Mert ha blokkolom a tanulás lehetőségét, akkor a fejlődés lehetőségét is blokkolom.

Ha nem merem bevállalni a kudarcot – ami az innovációval együtt jár –, akkor elmismásolom a mérést és kihagyom a tanulságokat. Mert akkor úgy teszek, mintha nem is azért csináltam volna, hogy sikerüljön, hanem azért, hogy ne unatkozzam.

Ha elsumákolom a tanulást a ciklus végén, akkor a következő ciklusban nem lesznek jobb ötleteim. Leizzadva és megfeszülve egy helyben topogok anélkül, hogy sikerem lenne.
Vagy kiemelek egy részsikert, és elfedem vele azt, hogy voltak dolgok, amiket a következő ciklusban másképp kéne csinálni.

Az innovációs kísérletek 80-90 százaléka nem sikerrel, hanem tanulsággal végződik. Viszont bizonyos számú tanulási ciklus után lesz egy-két ötlet, ami működik, és ami jelentős hatással lesz az üzletünk sikerességére nézve. Ehhez viszont az kell, hogy folyamatosan finomítsuk az ötleteinket.

[ 3 ] A wc papír és a sapkák

Balogh Petya szerint azon is érdemes elgondolkodni, hogy ki veszi a cégnél a budipapírt. Mert ha diszkréten körbenézünk, akkor kiderül, hogy a kisvállalatok többségénél az alapító tulajdonos, vagyis a főnök veszi a budipapírt.

A kérdés az, hogy miért. Hiszen ez nem egy olyan horderejű döntés, amit ne lehetne senki másra bízni, csakis a cég alapító atyja dönthetné el, hogy milyen illatú és kiszerelésű jöhet.

Amikor egyedül vagy a cégedben, akkor nyilván te veszed. Amikor már lesz egy alkalmazottad, akkor azt nem azért veszed fel, hogy budipapírt vásároljon. Így aztán a húsz-harminc fős cégnél is megtörténik, hogy a frissen felvett asszisztens kiabál, hogy főnök, elfogyott a budipapír. S a főnök hagy csapot-papot, és szerez valahonnan vécépapírt.

Ez annak a jele, hogy nem vagyunk jók delegálásban. Ez egy olyan feladat, hogy amikor ketten vagytok a cégben, akkor már szinte biztos, hogy annak a másik embernek kéne csinálnia. Mert ez a feladat elmagyarázható, átadható, nincs benne nagy kockázat, sőt szinte elronthatatlan.

Balogh Petya szerint az is megfigyelhető, hogy ahogy nő a cégünk, úgy egyre több minden szokott a nyakunkon ragadni. Mert egy nagyobb cég esetében például elkezdünk agyalni azon, hogy kinek delegáljuk ezt a budipapír dolgot. Mert ha a marketingesnek adjuk, akkor azt fogja mondani, hogy ezért csúszott el a kampány. A sales-es meg a budipapír vásárlás miatt nem fog tudni eladni. De az is lehet, hogy felmond, mert megalázva érzi magát. Ezért inkább elmegyünk mi.

A lényeg, hogy ez leleplez egyfajta gondolkodásmódot, amihez hozzátartozik, hogy úgy érezzük mindenki másnak az ideje és energiája értékesebb a miénknél. Ami odavezet, hogy mi mindenki másnak az asszisztensévé vállunk. Azaz ahelyett, hogy vezetnénk a cégünket, dolgozunk a cégünkben, és olyan kihívásokkal küzdünk meg, mint a budipapír vásárlás.

A legkönnyebben úgy lehet ezt a gondolkodásmódot nyakoncsípni, ha azt mondjuk, hogy minden egyes tevékenység, amit végzünk, külön munkaruhát, külön sapkát igényel. A sapkára mindig rá van írva az a szerepkör, amiben ezt a munkát el kell végezni. Például amikor vécépapírért megyek, akkor leteszem a vezetői sapkám és felveszem a beszerzői sapkám. Amikor az előkönyvelőnek segítek előkészíteni az iratokat, akkor az előkönyvelő asszisztensévé válok.

Ha így tekintjük, akkor minden sapka egy kicsit más értékkel is bír. Azaz különböző sapkákhoz különböző óradíj tartozik. Mert amikor vécépapírt szerzek be, akkor biztos nem ér annyit az időm, mint amikor céget vezetek.

Balogh Petya elmesélte, hogy 250 fős volt a cég, amit éppen vezetett, amikor épp javában programozott, mert valami épp nem működött, és ő nekiállt megjavítani. Letette a cégvezetői sapkát és feltette helyette a programozó sapkát, és nagy örömmel programozott. Aztán egyszer csak ránézett az asztalon porosodó cégvezetői sapkára, és rájött, hogy miközben ő felvette az egyik programozó sapkáját, addig a 150 programozó közül egyik sem vette fel a cégvezetői sapkát.

Abban, hogy más munkáját végezzük a szervezetben, az a ciki, hogy senki más nem fogja a mi munkánkat elvégezni. És amikor egy húsz-harmincfős cégünk van, akkor nekünk nem az az elsődleges feladatunk, hogy a munkában részt vegyünk – arra van a harminc fő – hanem a mi feladatunk vezetőként az, hogy mindenki a lehető leghatékonyabban, a legfontosabb feladaton dolgozzon. Azaz sokkal többet ér a mi munkaidőnk, amikor a cégvezető sapka van a fejünkön, és azt szervezzük, hogy mindenki jól és jó dolgokon dolgozzon, mint amikor mi is beállunk eladni, vagy gyártani, vagy tesztelni, vagy ne adj isten vécépapírt beszerezni.

Balogh Petya a mentorált cégek vezetőivel időnként fel szokta íratni egy táblára, hogy milyen sapkákat viselnek. Elsők között kerül fel, hogy HR-es, adminisztrátor, értékesítő, marketinges. A cégvezetés általában utoljára kerül fel a táblára. Ha egyáltalán felkerül. És olyan tizenötödik szokott lenni a listán. Ami azért érdekes, mert ez egy prioritási lista is. És azt is megmagyarázza, hogy miért akadnak el a cégek. Miért nem fejlődnek. Mert csak akkor vezetjük a cégünket, amikor már semmilyen más ötletünk nincs, hogy kinek a munkáját végezhetnénk el.

[ 4 ] Üres iroda

Balogh Petya azt az élményét is megosztotta, hogy amikor egyszer este utoljára ment ki az irodából, visszanézett a hatalmas épületre, és azt érezte, hogy hatalmas szívás, hiszen neki olyan gyára van, ahonnan a gyártósor minden este hazasétál. Sőt a teljes raktár és nyersanyagkészlet is elmegy a gyártósorral együtt. És ha másnap reggel nem jönnek vissza, akkor megette a fene az egészet. Mert nélkülük a cég semmit sem ér. Magyarul rádöbbent, hogy neki olyan cége van, amelyben az egyetlen értékteremtő eszköz a csapata, akik vagy szoftvereket gyártanak, vagy eladják ezeket a szoftvereket. És nélkülük az egész cég semmit sem ér.

Azoknak, akiknek olyan cégük van, ahol a kollégák teremtik az értéket, érdemes ezt a dimenziót végiggondolni.

Ha nem tudjuk jól kiválasztani, majd megtartani őket, egy irányba állítani, motiválni, megfelelő feladattal ellátni, akkor megette a fene az egészet. “Lehetnek bármilyen szerződéseim, lehet bármilyen forráskódom bármilyen szerveren, a megfelelő csapat nélkül nagyon gyorsan értéktelenné válik”.

[ 5 ] Az elsők

Ha csapatot építesz, abban az a nagy szívás, hogy ahogy növekszik a cég, úgy egyre nehezebb lesz az építkezés. Ha nem tudsz bizalmat kialakítani, ha nem bízol a csapatban, ha nem mersz delegálni, akkor nagyon gyorsan korlátokba ütközöl.

Balogh Petya több éves mentori munka után úgy látja, hogy azok a sikeres cégek, ahol a cég vezetője képes a céggel együtt fejlődni. Ez azért is van, mert mindazt, ami a jövőjében lesz a cégnek nem biztos, hogy a jelenben meg tudom tanulni. Azokat a dolgokat, amelyek egy nyolcszáz fős cég vezetéséhez kellenek, nem tudom egy tízfős céget vezetve megtanulni.

Azaz, ahogy fejlődik a cégünk, úgy rengeteg új dolgot kell befogadnunk, és folyamatosan kell tanulnunk. És amikor a cégünk nem nő tovább, akkor igazából mi magunk akadtunk el vezérként. Van egy olyan lecke, amit még nem tudtunk felismerni és még nem tudtunk megtanulni. Van egy olyan gondolatsor, amit még nem tudtunk beépíteni a működésünkben.

Balogh Petya arra is felhívta a figyelmet, hogy általában azok a vezetők, akik a csapattagokra fizetett ellenségként tekintenek, akik mindent akarnak, de semmit sem lehet rájuk bízni, és nem hisznek a közös motiváló célokban, hanem úgy gondolják, hogy az alkalmazottaknak mindent a szájukba kell rágni és mindent meg kell tőlük követelni, azok ritkán tudnak 7-8 főnél nagyobbra nőni. Ők még nem jutottak el oda, hogy felelősséget merjenek delegálni a csapatuk tagjainak. Ők csak kivitelezendő részfeladatokat mertek delegálni, folyamatosan mindenkinek a munkáját kontrollálva.

Így működve viszont nem is tudnak 7-8 főnél nagyobbra nőni, hiszen harminc embernek a munkáját már nem lehet kézi vezérléssel kontrollálni. Ahhoz, hogy a cégemet eljuttassam harminc főig, meg kell tanulnom bízni, meg kell tanulnom bizalmat építeni. Meg kell tanulnom, hogy ne csak feladatokat, hanem felelősségeket is delegáljak.

Ha a céged tartósan elakadt, akkor az szinte soha nem az iparág, a környezet vagy az alkalmazottak hibája, hanem annak mindig valami olyasmi az oka, ami nekünk kell megtanulni vezetőként.

[ 6 ] A bizalom

Aki egy hét-nyolcfős céget vezet, az valószínű, még elképzelni sem tudja, hogy hogyan lehet egy 850 fős céget vezetve mindenkiben megbízni. Hiszen lesznek olyanok, akikkel még nem is találkoztunk, és ekkora számnál azt sem fogjuk tudni, hogy ki programozó és ki takarító, ha épp összefutunk velük az iroda lépcsőházában.

Ha eleve a bizalmatlanságból indulok ki, és csak abban bízok, amit kontrollálok, amit ellenőrzünk, akkor az nem tud jól skálázódni. Folyamatosan valamilyen paranoiával fogok küzdeni. Ha nem tudok nyolc emberben megbízni, akkor 850 ember esetében mindenkiben rabló banditát fogok sejteni.

Az egyetlen jó megoldás, amit Balogh Petya talált az, hogy neki – a vezetőnek – kell megtanulni bízni a szervezetben. A vezetőnek kell megtanulnia minden egyes meglépett szintnél eggyel nagyobb fokú bizalmat tanulnia.

Azt nem lehet garantálni, hogy sosem kerül be egyetlen gazember sem a szervezetbe. De a középvezetőket a vezető választja ki. Befektet a képzésükbe és közösen érdekeltek egymás sikerében. És valószínűleg ők is igyekeznek majd megbízható, jó embereket felvenni a saját csapatukba.

Ha erős cégkultúrát alakítunk ki, ha eleget fektetünk be abba, hogy emberileg és szakmailag is tudjanak fejlődni a nekünk dolgozó vezetők, akkor nem lehetetlen egy nagy szervezet felépítése, amelyik hatékony, működőképes, és amelyik kiszűri magából a gazembereket.

Másik oldalon azok a vezetők, akik csak abban bíznak, amit ellenőriznek, gyorsan elakadnak. Minél erősebben próbáljuk kontrollálni minden egyes percét a kollégáknak, annál kreatívabb megoldásokat fognak találni arra, hogy hogyan térjenek ki a kontroll alól.

[ 7 ] És persze a homárok

Balogh Petya szerint egy cég felépítése során mindig vannak nem várt pofonok és kemény tanulságok. Jó esetben ezekből tanulunk. De mielőtt tanulni tudnánk belőlük, előbb fájnak.

Persze, szinte mindenkiben felmerül a kérdés, hogy nem lehetne valahogy úgy csinálni, hogy a rossz részeket átugorjuk, hogy mindig könnyű és jó érzés legyen a céget építeni. Balogh Petya szerint nem igazán. Ez a rossz hír. A jó hír az, hogy talán nem is érdemes. És erre hozott egy homáros példát, amelyet Twerski rabbitól vett kölcsön.

Petya szerint érdemes megvizsgálni, hogy hogyan növekednek a homárok. A homároknál ugyanis az a móka, hogy a homárok kicsi, puha állatok, akik egy nagy és kemény páncélban laknak.

A homár nő. A páncél nem. És ennek az az eredménye, hogy az a páncél, amelyiknek védenie kellene a homárt, előbb vagy utóbb szorítani fogja. És ez fájni fog neki. Egyre stresszesebb lesz, egyre nehezebb lesz minden mozdulat. Hiszen a végén már alig fér el a páncéljában. Ezért, amikor épp nem akarja őt senki sem megenni, akkor keres egy nagy követ, kicsit elbújik alatta. Ledobja a régi páncélját és pár nap alatt növeszt egy új páncélt. Amiben egy ideig komfortosan érzi magát, majd lassan azt is kinövi.

Ha ennek a homárnak adnánk egy kis fájdalomcsillapítót, vagy pár szem antidepresszánst, akkor tudnánk a fájdalmát csökkenteni. De ha nem fájna neki, akkor valószínűleg nem akarná ledobni a kinőtt páncélt, és növekedni sem tudna.

Ha így nézzük, akkor a fájdalom fontos és hasznos. Azt jelzi, hogy ahogy csinálom, úgy már nem jó. Valamin változtatni kell. Ha valami nem jó, akkor azon mind a magánéletben, mind a céges életben változtatnom kell. Ám ahhoz, hogy erre ráébredjek, ​​– hogy tudjam, mikor kell változtatni – meg kell jelenjen a fájdalom.

Ahogy nő a cégünk, előbb-utóbb kinövi a saját kereteit. A folyamataink és a szervezeti struktúránk nem segíteni fogják a növekedést, hanem akadályozni. Ki fogja ezeket nőni a cégünk, mert már túl sok ember, vagy túl sok tevékenység lesz benne.

Ahogy elérünk bizonyos méreteket, elkezd a cégünk fájni nekünk. Mindenki ideges lesz. Elkezdünk egymás tyúkszemére taposni. És minden nap úgy megyünk be a céghez, hogy te jó ég, itt már megint szanaszét szaladt a ménes. Azaz lesz egy szervezeti sztressz, amivel vezetőként valamit kezdeni kell.

Hogy mi a megoldás? Ha épp senki sem akar megenni – azaz, ha nem a túlélésünkért küzdünk éppen – és találunk egy nyugis pillanatot, akkor bemasírozunk egy nagy kő alá, ahol egy ideig befelé figyelhetünk, és rendberakhatjuk a folyamataink, a szervezetünk, újragondolhatjuk a működésünket. Kialakítunk magunk számára egy számmal nagyobb páncélt.

Ez is azt jelzi, hogy vezetőként, ahogy nő a cégünk, mindig újabb és újabb dolgokat kell megtanulnunk, és folyamatosan készen kell állnunk a változásra, meg arra, hogy ne elfojtani akarjuk a fájdalmat, vagy elterelni róla a figyelmünket, hanem találjuk meg a módját annak, hogy egyre nagyobb és egyre kényelmesebb páncélt építsünk magunknak.

Balogh Petya szülinapi Bizniszvitaminja 2022. június 11-én hangzott el a Harghita Business Centerben.