fotó: Áron Kerekes, Lukács Abrán / Look Good

Ismered azt a vásárhelyi csajt, aki szinte minden előadásán megemlíti a villanyszámláját? Ha esetleg mégsem: Orosz Katalinnak hívják és vállalkozási tanácsadóként dolgozik. Ő volt az idén az első meghívott a Hargita Business Center által szervezett Bizniszvitaminon, ahol többek között a stratégia fontosságáról beszélt.

Ő javasolta, hogy érdemes elgondolkodni azon, hogy ha nem a nagymamánk a vállalkozásunk fő célcsoportja, akkor mennyi időt és energiát áldozunk arra, hogy lájkolja a vállalkozásunk Facebook-oldalán a kiscicás posztokat. De ne fussunk ennyire előre.

Biztos, hogy szükségem van erre?

– kérdezte reménykedő szemekkel Szakács-Paál Istvántól, a Hargita Business Center igazgatójától Orosz Katalin a mikrofont szorongatva. A “Fog kelleni!” válaszba beletörődve el is kezdődött a Bizniszvitamin, ami nem volt más, mint egy LEAD generálási folyamat tökéletes gyakorlatba ültetése.

Hogy mit is jelent a LEAD generálás, megtudhatod, ha kitöltöd Katalin weboldalán az Alternatív Business Diagnózist. Vagy ha tovább olvasod ezt a szöveget. Mert én már kitöltöttem a kérdőívet, ezért tudom, hogy a “LEAD” nem más, mint egy potenciális kliens elérhetősége, általában egy email cím vagy telefonszám.

Hogy ezt honnan tudom? Hát onnan, hogy a kitöltéskor megadtam az email címem, és Katalin – vagyis egy szoftver – arra elküldte a kiértékelést és a javaslatait.

Igen. Közben én is rájöttem, hogy így generált magának egy jó kis “LEAD”-et belőlem. Most már csak az a kérdés, hogy az esetemben fel tudja-e építeni a “LEAD to CASH” folyamatot vagy sem. Hogy egy kicsit segítsek, megsúgom:

csak pénz kérdése az egész.

A mikrofonos hangolás után Orosz Katalin egy újabb értékesítési fogással csalt mosolyt az arcomra. Előbb elárulta, hogy beleszeretett Udvarhelybe – és ezzel finoman masszírozta a terem nem túl kicsi egóját –, majd mellékesen megjegyezte, hogy szerinte már a kajáért is megérte ilyen korán felkelni. Hogy biztos legyen abban, hogy ezt mi is így gondoljuk a végére lazán odabiggyesztett egy beleegyezést kiváltó rövidke kérdést: “Jó?”.

És mi mindannyian sejtettük, hogy itt most nem a kajáról van szó, hanem az elvárás szintünket horgonyozta annyira alacsonyra, amihez képest minden szupernek fog tűnni. És annak is tűnt.

De ideje befejeznem a Columbo feleségének a leleplezését.

Kezdődjön az előadás!

Orosz Katalin az eladás és a sakk világán keresztül világított rá arra, hogy mennyire fontos szerepe lenne a stratégiának a vállalkozás életében. A vezércsel című Netflixes sorozatból hozott példákat a spojlerezéstől sem riadva vissza.

A főhösnő a végén mindenkit péppé ver. Igen, a ruszkit is. Mert képes előre látni öt lépést. Nem csak a saját öt lépését, hanem az ellenfelének az öt lépést is. Például van egy jelenet a második részben, ahol egy beképzelt pofának benyögi, hogy ezt már fölösleges lejátszani, mert ha a pofa ide lép, akkor ő oda lép, ha meg a pofa oda lép, akkor ő ide lép. És – bár a pofa ezt nem hitte – így is lett.

De – és innen jön az izgi rész – ez nem csak azért lett így, mert a csaj született tehetség volt, hanem azért is, mert egyrészt folyamatosan tanult, másrészt meg folyamatosan gyakorolt. Mondjuk így könnyű – gondoltam magamban –, csak folyamatosan tanulni és folyamatosan gyakorolni nehéz. Meg unalmas is.

És úgy néz ki, stratégiát írni is nehéz, legalábbis mindent kitalálunk, hogy miért nem írunk, egészen odáig, hogy nekünk nincs is rá szükségünk.

Mi nem írkálunk, mi csináljuk.

Pedig Orosz Katalin szerint az értékesítés is olyan, mint a sakkozás. Folyamatosan öt lépéssel előre kell gondolkodni. Csak – hogy még izgalmasabb legyen – egyszerre kell játszani az ügyfelekkel és a konkurenciával.

Egyrészt az ügyfelek is folyamatosan változtatják, hogy mit akarnak és hogyan akarják, és csak akkor maradhatunk játékban, ha tudjuk előre, hogy ők hova fognak lépni. Másrészt a konkurenciára is figyelni kell, ők is folyamatosan lépnek, ráadásul ugyanazon a táblán játszanak, mint mi, és ugyanazokra a kliensekre hajtanak, mint mi.

A sztori nem rólunk szól

Orosz Katalin hangsúlyozta, hogy az értékesítésben csak akkor lehetünk sikeresek, ha tudatosítjuk, hogy a sztori nem csak rólunk szól. Nem arról szól, hogy mit akarok és hogyan kontrollálom a játékot, hanem pontosan olyan, mint egy sakkjátszma, ahol csak akkor nyerhetek, ha a velem szemben ülő lépéseit is látom előre, ha rá is figyelek, ha vele is számolok. És a velem szemben ülő alatt itt egyszerre kell gondolni a potenciális ügyfélre és a mindenkori konkurenciára.

Katalin szerint a nagy kérdés az, hogy miért nem szoktunk mi ilyen sakkozásszerűen értékesíteni, azaz miért nem gondolkodunk stratégikusan.

Ő úgy látja, ennek két oka van, az egyik kulturálisan meghatározott, a másik pedig a metodológia hiányára vezethető vissza.

Piacgazdaságnak álcázott hiánygazdaság

A kulturális meghatározottság elmagyarázása kapcsán Orosz Katalin a ‘89-es forradalomtól indított, amikor is a rádió bemondta, hogy holnaptól demokrácia van és piacgazdaság. És elméletileg így is volt.

Csak gyakorlatilag a posztkommunista országokba a demokráciával nem a piacgazdaság, hanem a hiánygazdaság érkezett meg, és az egy teljesen más kontextust jelent.

Katalin erre a finom különbségre akkor jött rá, amikor kikerült Kanadába, ahol a romániai sikereire alapozva az eladás kis Mozartjának gondolta magát. De gyorsan kiderült, hogy az eladás kis Mozartja csak a hiánygazdaság kottáját ismerte, a piacgazdaságét már nem annyira.

Hogy mi a különbség?

A hiánygazdaságban a terméken vagy a szolgáltatáson van a hangsúly, hatalmas a kereslet, egyszerűen nem lehet annyit termelni, amennyit a piac ne kapkodna el.

A hiánygazdaságban nem arról szól a történet, hogy kell legyen eladási kompetenciád, hanem arról, hogy tudjál elég terméket legyártani. Mert – és ezzel a tévhittel szokták szivatni a marketingeseket – a jó termék eladja önmagát.

Ugyancsak a hiánygazdaság szülte azt a tévhitet, hogy a marketing az reklám, miközben a szakma úgy tudja, hogy a marketing nem reklám, hanem eladás.

Orosz Katalin sztorikba csomagolva az elméletet, elmesélte, hogy a forradalom után, amikor még licibe járt, megjelent Marosvásárhelyen egy melegszendvicses, ahol egy morcos néni árulta a parizeres szendvicset, és ők képesek voltak ellógni az óra végéről, csak hogy tudjanak venni egy melegszendvicset.

Ma már senki sem kockáztatna ekkorát egy parizeres szendvicsért, de amikor semmi sincs, akkor minden jó, ami véletlenül mégis van. Ezen alapszik a hiánygazdaság.

A beidegződésektől nehéz megszabadulni

A rendszerváltás utáni vállalkozói kultúra a hiánygazdaságban megtapasztalt szabályszerűségekre épült. Tehát azok a reflexek, amelyek kialakultak azzal kapcsolatban, hogy hogyan építünk és hogyan fejlesztünk egy vállalkozást, mind-mind a hiánygazdaságban gyökereznek.

Sőt a Z generációsok is általában olyantól kérnek tanácsot egy új vállalkozás indításakor, aki már megjárta a hiánygazdaság poklát. Ezért még mindig jellemző, hogy ha egy fiatal vállalkozást akar indítani, akkor annak az alapja általában egy termék vagy szolgáltatás, esetleg egy ötlet. Aztán keres egy dizájnert, aki seperc alatt összedob egy “brandet”. Ha megvan a “brand”, – vagyis a logó –, akkor máris készülhet a weboldal. Utána elkezdi nyomni a posztokat a Facebookon, majd – miután megunja –, keres egy ügynökséget, aki hetente háromszor posztol egy olyan vállalkozásról, amiről fogalma sincs, egy olyan célcsoportnak, akiről fogalma sincs. Ha egyáltalán felmerül a célcsoport vagy ügyfélkör kérdése.

Mert az csak akkor szokott ebben a kontextusban felmerülni, amikor kiderül, hogy nincs. Vagy nem elég széles. És ha van is, akkor inkább lájkol, mint vásárol.

Amikor a vásárló színrelép

Közben az éj leple alatt megérkezett a piacgazdaság, ami egy teljesen más kontextust hozott magával.

A piacgazdaságban nem a terméken, vagy annak hiányán van a fókusz – mert az adott mind mennyiségileg mind minőségileg – hanem a vásárlón. Ezért a piacgazdaságot már nem igazán lehet túlélni eladási kompetencia nélkül. Sőt, a piacgazdaság kontextusában már az is teljesen egyértelmű, hogy a marketing nem a reklámról, hanem az eladásról szól.

Az értékesítés sem azt jelenti, hogy felveszek öt ügynököt, és lelkesen kiadom nekik az ukázt, hogy “Penetráljuk Hargita megyét!”, mire ők elszánt tekintettel azt válaszolják, hogy “Jó! Penetráljuk!”.

A hiánygazdaságban, ha kilencven céghez elmentél, akkor legalább hetvennél eladtál. Csak azért, mert ott voltál és volt terméked. A piacgazdaságban már mindenki penetrál, ezért, ha elmész száz ügyfélhez, akkor is maximum tíznél tudsz eladni. Mert előtted is járt már ott öt ügynök, és utánad is megy még minimum öt. És nem rosszabb a termékük, mint a tied.

Ez egy teljesen más sztori, teljesen más hatásmechanizmusokkal, mint amit a hiánygazdaságban megszoktunk. Itt már szükség lenne eladási kompetenciára.

De míg a piacgazdaság valahogy magától megérkezett az éj leple alatt, addig az eladási kompetencia az istennek sem akar megjönni. Sőt a legtöbben nem tudunk szabadulni a hiánygazdaságban beidegződött reflexeinktől, szinte benne vannak a vérünkben, és úgy hatnak a mindennapi döntéseinkre, hogy észre sem vesszük.

S akkor most mit csináljunk?

Orosz Katalin szerint a tudatosítás lenne az első lépés. Tudatosítani kellene azt, hogy milyen mélyen belénkívódtak ezek a reflexek, amelyek a jelenlegi kontextusban nem feltétlenül hatékonyak. És minél gyakrabban csípjük őket nyakon működés közben, annál hamarabb tudjuk felülírni őket.

Ha sikerül felülírni a régi reflexeket, akkor tovább is léphetünk a másik okra, amiért nem gondolkodunk stratégikusan, és ez nem más, mint a metodológia hiánya.

A hiánygazdaságban, ha valami volt, azt megvettük. Sőt a biztonság kedvéért vettünk belőle hármat, nehogy holnap már ne legyen. A piacgazdaságban viszont már nem ennyire egyszerű a helyzet. Attól, hogy Etelka kiteszi a Facebook oldalára, hogy kézműves szappant árul, nem fogunk egyből ráírni, hogy kérünk hármat, mert Zita is kézműves szappanokat árul, és nála még avokádó illatú is van.

Míg a hiánygazdaságban elég volt szólni, hogy neked van eladó, és máris elkapkodták, addig a piacgazdaságban az értékesítés általában négy lépésből áll.

Az első lépés a hideg rész, amikor Etelka felhív, hogy van kézműves szappan eladó, de én Etelkát csak a könyvklubból ismerem, nem tudom, milyen termékeket gyárt, és igazából nem is érdekel, meg egyébként is tusfürdőt használok, ezért gyorsan lepattintom.

A második lépés a langyos rész, ahol elkezdek érdeklődni, megkérdezem, milyen illatúak vannak, milyen bőrtípusra jók.

A harmadik lépés a meleg rész, ahol kipróbálom. Vagy ő küld egy termékmintát, vagy én látogatok el a műhelyébe.

A negyedik lépés a forró rész, ahol szépen előveszem a pénztárcámat vagy a bankkártyámat és kifizetem a terméket. Így változom potenciális ügyfélből vásárlóvá.

A termék az első két lépésnél néma

Amit fontos tudatosítani, hogy ez a folyamat nem a termékről, hanem a bizalomról szól. Hiszen a terméknek addig nincsen hangja, amíg ki nem próbálom, és ez csak az értékesítési folyamat harmadik részénél következik be.

Ha nem szappanokról van szó, hanem például étteremről, akkor még tisztábban látszik, hogy mennyire fontos a bizalom elnyerése. Hiszen egy új étterembe már azelőtt beülök és rendelek, mielőtt kipróbáltam volna a termékeiket. Azért rendelek, mert valakiben már megbízom. Vagy az étteremben vagy egy vásárlójukban, aki ajánlotta őket. Már azelőtt el kell, hogy nyerjék a bizalmam, és végig kell vigyenek az első három lépésen, mielőtt a “terméket” egyáltalán kipróbálnám.

És erről szól a piacgazdaságban a marketing, hogy végigvezeti a potenciális ügyfelet egy LEAD to CASH folyamaton, és átadja az értékesítésnek, aki az utolsó lépésben vásárlót konvertál belőle.

Az értékesítési folyamat kontextusában a harmadik lépcsőfokig a termék szinte irreleváns, egy jó marketinges már a kipróbálás előtt “eladja” a terméket. Igaz, hogy ha a termék nincs rendben, akkor bármennyire ügyes is a marketinges, erre a bravúrra csak egyszer lesz képes. Legalábbis ugyanannál az ügyfélnél.

Ugyanakkor, ha megértjük azt, hogy ez a bizalomról szól, akkor azt is megértjük, hogy míg egy termék minőségét aránylag könnyen helyre lehet hozni, addig, ha egy potenciális ügyfél bizalmát eljátszottuk, akkor abból nehezen fogunk még egyszer vásárlót konvertálni. És ez akkor érint a legfájdalmasabban, ha az üzletünk a visszatérő vásárlókra épül.

Orosz Katalin azt is kihangsúlyozta, hogy szinte teljesen mindegy, hogy milyen terméket vagy szolgáltatást árulunk addig, amíg nem tudjuk elnyerni a potenciális ügyfelek bizalmát. A bizalom elnyeréséhez szükséges az eladási kompetencia.

Rendben. De azt hol árulják?

Az eladási kompetencia kialakításához arra lenne szükség, hogy metodikusan álljunk hozzá a dolgokhoz. A hiánygazdasági beidegződéseken túl az is probléma, hogy mi nem metodikusan állunk hozzá a vállalkozás fejlesztéséhez, hanem erőből. Ezért van ebben a szektorban annyi kiégett ember.

A legtöbb vállalkozó hajnaltól éjfélig dolgozik, mert kialakult bennük egy olyan beidegződés, hogy ha keményen dolgozol, akkor jönnek az eredmények. És ez egy ideig így is van. Csak, ahogy az idő telik, azt veszed észre, hogy te ugyanolyan “keményen” nyomod, de az eredmények már nem úgy jönnek. Mert nem keményebben kéne dolgozni, hanem sokkal okosabban, sokkal metodikusabban.

A kérdés persze továbbra is az, hogy hogyan legyünk metodikusabbak. Orosz Katalin szerint például úgy, hogy írunk magunknak egy pár oldalas stratégiát, amit könnyen át tudunk írni, ha szükséges.

De ha ez ennyire egyszerű, akkor miért nem csinálja ezt mindenki? Miért nem írunk magunknak stratégiát?

Orosz Katalin úgy tapasztalta, hogy – azon túl, hogy nem vagyunk teljesen tisztában azzal, hogy ez mit is jelent – általában három okot szoktak a vállalkozók felhozni.

Vannak olyanok, akik úgy gondolják, hogy a cégük túl kicsi ahhoz, hogy stratégia írással bajlódjanak. Minek a tehénre gatya?

Vannak olyanok, akiknek erre egyszerűen nincs idejük. Ők azok, akik hajnaltól éjfélig dolgoznak. Keményen.

És vannak olyanok is, akik azért nem írnak stratégiát, mert ők addig is inkább csinálják. Ez az a kategória, amelyik folyamatosan improvizál, és két tűzoltás között mindig feltalálja a spanyolviaszt. Csak aztán elfelejti.

A felsorolt okokra reflektálva Katalin megjegyezte, hogy ha kicsi a cég, akkor még fontosabb, hogy egy vállalkozó leüljön és pár oldalban átgondolja a stratégiát. Mert míg egy nagy cég esetében egy hibás döntés miatt csak a tanulópénzt húzzák le a budin, addig egy kis vállalkozás esetében sokszor megtörténik, hogy az egész cég elúszik az árral.

Nem érdemes megúszásra sem játszani, hogy egy ügynökséggel megíratom a stratégiát, mert ha valami nem outsourcingolható, akkor ez biztosan nem. Hiszen egy vállalkozónál senki sem fogja jobban ismerni a céget, legyen az bármennyire is profi ügynökség.

Katalin szerint a vállalkozási tanácsadónak sem az a dolga, hogy stratégiát írjon az ügyfele helyett, legfeljebb csak validálja azt. Tanácsadóként sokkal inkább az a dolgod, hogy megtanítsd az ügyfeled stratégiát írni, és semmiképp sem az, hogy megírd helyette.

A puzzle-t nem rakhatja ki senki helyetted

Közben azt is megtudtuk, hogy a vállalkozás fejlesztését úgy kell elképzelni, mint egy 10 ezer darabos puzzle kirakását.

A tanácsadónak van 5 ezer darabja, ami tartalmazza a metodológiát, a több éves tapasztalatot, azt, hogy hány üzleti modellt látott, és ezeket mennyire tudja fejben strukturálni. A vállalkozónak is van 5 ezer darabja, ami például arról szól, hogy ő miről álmodik és az álmát milyen ritmusban szeretné megvalósítani. És ezt csak ő tudja, nincs olyan ügynökség vagy tanácsadó, amelyik ezt neki megmondhatná.

Ha a vállalkozó a tanácsadóval összerakja a fejét, akkor lehet, hogy közösen kiraknak 8 ezer darabot a 10 ezerből. Nem valószínű, hogy az összeset kirakják, de a 8 ezer is sokkal több, mint a vállalkozó 5 ezer darabja vagy a tanácsadó 5 ezer darabja.

A stratégia írás pont arra jó, hogy valamilyen szempont szerint strukturáld azt az ötezer darabot, amivel rendelkezel, mert másképp nem valószínű, hogy bármikor is összeáll a kép.

Ha arra sincs időd, hogy átgondold, hogyan akarod ténylegesen a vásárlási döntést befolyásolni, hogyan jutsz el a hidegből a melegbe, akkor ne várj hatalmas sikereket, sőt készülj fel arra, hogy nagyon rövid idejű lesz a vállalkozásod élete.

Erre kell időt szánni, és nem arra, hogy üljünk a dizájner nyakán, nem arra, hogy csomagoljunk, és nem arra, hogy mikromenedzseljünk. Ezeket mind nyugodtan kiszervezheted. A stratégiát viszont nem. Az a te dolgod.

Te mi alapján döntesz?

Ez még egyértelműbbé válik akkor, amikor konkrétan megnézzük, hogy mi is az a stratégia, és mire is jó. Ha nagyon leegyszerűsítjük, akkor a stratégia összerakásakor azt gondoljuk át, hogy mi az, amit csinálni akarunk és kábé hogyan. És ha ez nekünk nem segít a napi döntéshozásban, akkor nem stratégiánk van, hanem dokummentációnk.

Persze sokan gondoljuk úgy, hogy ne vicceljünk már, hát mi ne tudnánk, hogy mit akarunk csinálni, akkor meg minek leírni. De általában csak addig tudjuk, amíg elkezdjük leírni, és amikor a hogyan részhez érünk, elég gyorsan kiderül, hogy nem tudjuk, vagy egyszer így tudjuk, máskor meg úgy tudjuk. Azaz nem egy stratégia mentén hozzuk meg az operatív döntéseinket, hanem folyamatosan improvizálunk, folyamatosan tüzet oltunk, és ami a legfájóbb, hogy folyamatosan két lépéssel a konkurencia mögött kullogunk. És kínlódunk hajnaltól éjfélig, hogy legalább a látszatot fenntartsuk. És a végén csodálkozunk, hogy semmire sincs időnk, vagy ha időnk van is, akkor kedvünk nincs hozzá.

Kinek akarsz eladni?

A stratégia írásakor érdemes azt is tisztázni, hogy mit jelent számunkra a biznisz. Például jelentheti azt, hogy szolgálni valakit, aki hajlandó fizetni. Ami persze azt is jelenti, hogy aki nem hajlandó fizetni, azt nem szabad szolgálni. Sőt, ki kell húzni az üzleti modellünkből.

Ha tudod, hogy kinek akarsz eladni – és sejted, hogy még életben van –, akkor előbb vagy utóbb sikerülni fog. Ha csak azt tudod, hogy mit, akkor nem biztos, mert könnyen megtörténhet, hogy arra a termékre vagy szolgáltatásra nincs vevő. Például, hiába bukkansz rá egy rakat kazettás walkmanra nagyon jó áron, nem valószínű, hogy lesz, kinek eladnod.

A szolgálat kapcsán is érdemes tisztában lenni azzal, hogy ez az esetünkben konkrétan mit is jelent. Hiszen nem arról van szó, hogy ha egy potenciális ügyfél vasárnap éjjel felhív, akkor mi széles mosollyal az arcunkon egyből haptákba vágjuk magunkat. Csak a mi dobozunkon belül szolgálunk, a mi szabályaink szerint. Aki ezt nem tartja tiszteletben, az nem a mi ügyfelünk, azt ki kell húzni az üzleti modellünkből.

Ugyanakkor ehhez az is hozzátartozik, hogy az általad meghatározott dobozon belül jó ha megteszel mindent azért, hogy megold a fizető ügyfeled problémáját. Ha például egy ügyfeled azzal keres meg, hogy weboldalt szeretne, akkor ne mondd azt neki, hogy oké, de te csak a dizájn részt vállalod, mert szerencsétlennek fogalma sem lesz, hogy mit kezdjen a te dizájnoddal, hiszen ő egy weboldalt akar, nem egy dizájnt. Ilyen esetben keressél egy programozót, akivel együtt tudsz működni úgy, hogy a kliens ne kelljen közöttetek futkározzon egy floppyval.

Úristen, ezért keltünk fel reggel?

A stratégiaírástól való ódzkodás azért is tűnik furcsának, mert Orosz Katalin szerint minden stratégia három nagyon egyszerű kérdésen alapszik, és ez a három kérdés bármilyen típusú cég esetében alkalmazható.

Az első a “Mit?” a célra kérdez rá, a második a “Miért?” a kliens tapasztalataira, míg a harmadik a “Hogyan?” az implementációs tervre. Ha valaki olvasta már Simon Sineknek a Kezdj a Miérttel! című könyvét, akkor egy pillanatra igazat adott Orosz Katalinnak, hogy ha nem másért, akkor a kajáért megérte felkelni.

De csak egy pillanatra.

Mert lehet, hogy a stratégiaírás alapjául szolgáló kérdések pofonegyszerűek – főleg így, hogy már tudjuk melyek azok – de a vitamin a héjában, azaz a válaszokban van. És nem valószínű, hogy kapunk két olyan céget, amelyik ugyanazokat a válaszokat adja ezekre a kérdésekre. Hacsak nem ugyanaz az ügynökség írta nekik a stratégiát.

És azért is csak egy pillanatra, mert bár a kérdéseket sokan ismertük, nem sokan nyújtották az ujjukat, amikor Katalin megkérdezte, hogy például mit válaszoltunk a Miért?-re. Ezért gondolom, hogy – Katával vagy Kata nélkül – még sokunkra vár még a házi feladat megírása. Mert a jó kérdések csak 5 ezer puzzlet érnek. A maradék 5 ezerért még meg kell dolgozni.

És ha már ennyi szó esett a kajáról, akkor elárulom, hogy egy csirkés quesadillát fogyasztottunk a Retro Gold jóvoltából. A Retro Gold részéről Szarvas Zsuzsi mesélt arról, hogy milyen volt cukrászdásból éttermessé alakulni, hogy hogyan keresgélték egyrészt önmagukat másrészt a klienseket. Így lett például a krémesből pite, amit ugyan még nem kóstoltam, de a Facebook-oldalukra feltöltött képek alapján izgalmasnak tűnik. És ha másért nem, a quesadilláért érdemes volt felkelni.