Fotók: Dávid Anna Júlia
Egy erőskezű, mondhatni diktatórikus vezető után legtöbbször zűrzavar támad, ha egy demokratikusabb személy veszi át a helyét. Az új kórházigazgató szerint érezni, hogy szemléletváltás történt a városi kórházban az utóbbi időben, de ez nem rögtön következett be, a városi kórház főigazgatói posztján ugyanis az elmúlt két évben többször is történt csere.
Nagy Gyula, novembertől négy évre kinevezett kórházmenedzser demokratikusabb gondolkodásúnak tartja magát, de szerinte nem egyéni munka az övé, a csapatmunkában hisz. Sok mindent kell még helyre és jobbá tenniük, ami időbe telik. A tervekről, nehézségekről, az adósságok és üdülési csekkek elmaradásának megoldásáról is beszélgettünk a kórház új főigazgatójával.
Néhai Lukács Antal 2006-tól 14 éven át volt a városi kórház főigazgatója, majd letartóztatása után, 2020 decemberétől a marosvásárhelyi születésű Borka-Balás Attilát nevezték ki ideiglenes kórházmenedzsernek, őt másfél év tevékenység után Ladányi Kinga Éva követte néhány hónapig. Május elsejétől ideiglenesen, november 4-étől pedig négy évre szóló kinevezéssel Nagy Gyula marosvásárhelyi közgazdász látja el a kórházmenedzseri feladatokat.
Mivel foglalkozott ön korábban, mi a végzettsége?
Marosvásárhelyi születésű vagyok, hat évig cégvezető voltam, majd az elmúlt évtizedben egészségügyi menedzsment tanácsadásban dolgoztam. Ezalatt nagyon sok kórházzal dolgoztam együtt. Főként a különböző egészségügyi egységeknek a teljes átvilágításával, kórházak egymás közötti összehasonlításával, hatékonyságméréssel foglalkoztunk a kórházaknál annak érdekében, hogy javítsuk az ellátást, növeljük a bevételeket és optimalizáljuk a költségeket.
Megyei, állami és privát kórházaknál is ráláttam a tevékenységekre, de többségében állami intézményekkel dolgoztam. A tíz év alatt lefuttattam mintegy harminc-negyven projektet, meglátogattam negyven-ötven kórházat. Tehát kórházmenedzsment szempontjából ismerem a gyenge pontjait a kórházaknak.
Az, hogy jelentkezett ön a főigazgatói állásra, teljesen szakmai döntés volt?
Abszolút, a lehető legszakmaibb. Én nem is ismertem tulajdonképpen senkit sem úgy igazán. Név szerint tudtam, hogy ki a menedzser, az ápolási igazgatóval együtt dolgoztam egy pár éve, ismertem az orvosigazgatót.
Miért döntött úgy, hogy jelentkezik a menedzseri állásra?
Hát, ez egy jó kérdés. Tulajdonképpen úgy éreztem, hogy az elmúlt években összegyűjtött szakmai tapasztalatomat nagyon jól tudnám kamatoztatni. Megvolt a tudás, jött a lehetőség – aránylag közel Marosvásárhelyhez, ahol a családom van. Kihívás volt, úgy éreztem, hogy meg tudom csinálni, vagy legalábbis tudok behozni a rendszerbe jót, látva azt, hogy milyen menedzseri meg szervezési hibák voltak az előző években, és azokat elkerülve sikeresen tudnék vezetni egy egészségügyi egységet.
Ifjú közgazdász koromban a gázvállalatnál kezdtem el dolgozni, ahol Vásárhely szinten a legnagyobb fizetések voltak és a legkevesebb munka. Meg tudtam volna csinálni a programomat öt évre előre, mert nem történt semmi. Ha az embernek ötletei voltak, meg volt róva, megkérdezték, hogy “nincs elég dolgom?” “Miért akarom én megváltoztatni a rendszert? Nyugodtan menjek vissza, nem kell csináljak semmit.” De én azt szeretem, ha vannak kihívások, fejlődés és van a munkámnak eredménye.
Milyen hiányosságokat tapasztalt más kórházaknál?
Az egyik hiányosság a motiválás korlátozottsága. A privát szférával szemben, ahol van lehetőség prémiumokat adni, külföldi utazást, tréningeken, konferenciákon való részvételt biztosítani, az állami egészségügyi rendszerben nagyon nehéz motiválni az alkalmazottakat. Ez abból adódik, hogy a fizetési rendszer nincs teljesítményhez kötve.
A másik hiányosság a rendszer tehetetlensége. A magánszférában, ha valaki fejleszteni szeretne, és van rá anyagi forrása, elég hamar véghez tudja vinni. Nálunk, az egészségügyi rendszerben általában ennek a kivitelezése lényegesen lassúbb. Ha lenne is pénzünk valamire, de nem foglaltuk bele tavaly a fejlesztési tervbe, nem vehetjük meg. Ha bevettük, de későn kaptuk meg rá a forrást, a pénzt el kell költeni az idén, ha nem költjük el, akkor vissza kell adni. Tehát eléggé korlátozva vannak a fejlesztési, változtatási lehetőségek, ami nehézkessé teszi az egész rendszer működését. Ami a privát rendszerben egy hónapba telik, az az állami szférában körülbelül négybe.
Bizonyos szakok alulfinanszírozása is egy alapprobléma. Az Amerikából átvett DRG (Diagnosis Related Groups) rendszerű finanszírozás alapján történik Romániában is az akut betegek finanszírozása, ami a bevételek nagy részét jelenti a municípiumok kórházainál. Vannak olyan egészségügyi szakágak, amelyek veszteségre, mások nyereségre vannak ítélve a finanszírozás miatt. Egy kórház hatékonysága attól függ, hogy miből van neki több: ahol a sebészeti ág a domináns, ott elképzelhető, hogy a kórház anyagi veszteséget termel, bármilyen hatékonyan is vezeti a menedzsment. Az a kórház azonban, ahol az endokrinológia, onkológia vagy a fertőző osztály van túlsúlyban, a finanszírozási rendszer kiegyensúlyozatlansága miatt pénzügyi szempontból nagyon hatékony.
Ehhez hozzájön még az, hogy a privát szférához képest, ahol csak azt a beteget utalják be, akinek a kezelésének a költségeit fedezni tudják, az állami intézmények nem válogathatják meg a pácienseiket. A finanszírozás előreláthatatlansága is megnehezíti a dolgokat, de nekünk nem is az a célunk, hogy pénzt termeljünk, hanem az, hogy egészséget nyújtsunk a pácienseknek.
Ismerte korábban az udvarhelyi kórházat? Ha igen, akkor mik voltak a tapasztalatai?
Az udvarhelyi kórházzal is együttműködtem a 2015–18. közötti periódusban. Az én tapasztalatom az volt, és most is az, hogy az udvarhelyi egy jó kórház.
Gyakran használják az emberek azt a kifejezést, hogy ez egy jó kórház. De mindig feltevődik a kérdés, hogy „kinek a szempontjából jó a kórház?” Mert egy dolog, hogy a kórház jó egy főorvos szempontjából, egy asszisztens, a menedzser, a polgármester úr, vagy – nem utolsó sorban – egy páciens szempontjából, mert a szemszögek és az érdekek azok, ha nem is ellentétesek, de nem mindig konvergálnak ugyanabba az irányba.
Ne felejtsük el azt, hogy egy hármas kategóriájú municípiumi kórházról beszélünk. Szerintem ebben a kategóriában országszinten egy jól felkészült kórháznak számít mind a személyzet száma, a szolgáltatás minősége, mind pedig az eszközpark szempontjából.
Szakmailag kiegyensúlyozott, megfelelő személyzettel ellátott kórház, ami nagy előny, mert most nagyon sok kórház problémája, hogy nincs elég orvos, és emiatt nem tudnak műteni, vagy nem lehet ügyeleti vonalat kialakítani. Az udvarhelyi kórháznak – szerencsénkre – olyan orvosi csapata van, amelyre nyugodtan büszkék lehetünk. Nincs olyan hét, hogy ne jelentkezne felvételre orvoskolléga. Az, hogy jól felkészült fiatal szakemberek akarnak jönni hozzánk, azt jelenti, hogy a kórházunknak jó a hírneve. Olyan intenzív terápiánk van nekünk, hogy nyugodtan mondhatjuk, hogy sok sürgősségi, megyei csapat megirigyelhetné.
Az egy másik dolog, hogy az udvarhelyi kórháznak van egy adott infrastruktúrája: úgy néz ki, ahogy kinéz, egy részét ezelőtt 150 évvel építették, ezen nem lehet rövid időn belül segíteni. De a lehetőségekhez képest szerintem sokkal igényesebben vannak megoldva dolgok, mint más intézményeknél. Ilyen kórházudvart, mint a miénk, csak négycsillagos panziótól felfelé lehet kapni. Tulajdonképpen nem is a pénzen múlik az egész, minimális költséggel maximális hatást lehet kihozni, ha van akarat és szakmai tudás. Az udvarhelyi kórháznak a múltjával is teljesen meg vagyok elégedve, nyilván, részlet kérdése, hogy voltak rossz és jó döntések. Orvosi, gazdasági szempontból a kórház az elmúlt években jól ment, most is a lehetőségekhez képest egy egyensúlyi állapotot tudunk fenntartani.
Milyen szervezési hibákat találtak a kórházakban?
Most általánosan fogalmazok csak, mert nem akarok részletekbe menni. Nagyon sok kórházban a legjobb sebészt, legjobb belgyógyászt nevezték ki menedzsernek. Ez egy téves elv, mert a két aktivitás különbözik. Egy orvos sose szeretné feladni a praxisát, és én úgy érzem, hogy a kórház menedzseri állás egy full-time állás. Sőt, több mint full time állás, napi nyolc óra nem elég egy kórházat vezetni.
Az instabilitás is nyilvánvalóan közrejátszik, vannak menedzserek, akiknek félévente hosszabbítják a menedzseri kinevezését. Én ezért akartam versenyvizsgával bekerülni, hogy legyen legalább négy évig egy viszonylagos stabilitás, mert félévenkénti kinevezéssel nem lehet előre tervezni, és a tervezés hiánya is egy tipikus probléma ennek a hivatásnak a betöltésében.
Egy diktatórikus rendszer után, ha jön egy demokratikusabb, az egy kicsit zűrzavart szokott okozni. Ön átvette ezt a posztot egy ilyen rendszer után, hogy látja áthidalhatónak?
Egyértelmű, hogy érződik, és ez normális dolog is. Volt azonban egy enyhítő körülmény: hogy nem egyből vettem át, volt egy „tampon időszak”, egy másfél év, ami a diktatúrától a demokrácia felé vezetett. Én legalábbis úgy éreztem. Borka-Balás Attila több mint egy éves, majd Ladányi Kinga Éva kéthónapos mandátuma után a váltás nem volt olyan éles, mintha Isten nyugtassa, Lukács menedzser után jöttem volna, akivel anélkül, hogy minősíteni akarnám, azt gondolom, hogy a szemléletünk teljesen más. Nyilvánvalóan én demokratikusabb gondolkodású vagyok talán, mint az előző menedzsment volt, Lukács főigazgató idejében.
Tulajdonképpen nincs jó, vagy rossz, különböző kategóriájú menedzsmentek vannak: lehet, hogy ugyanoda vezetnek, csak az út az nem mindig ugyanaz. Én úgy érzem, hogy próbáljuk kordában tartani a helyzetet, és itt kihangsúlyoznám, hogy ez nyilvánvalóan nem egy egyéni feladat, én a csapatmunkában hiszek. A mostani vezetői csapat teljesen megfelelő ennek a célnak a kivitelezésére. Mind az orvosigazgató, mind az ápolási igazgató, mind a gazdasági igazgató és adminisztratív igazgató munkája ugyanabba az irányba mozdítja el a dolgokat. Mondjuk úgy, hogy ez a demokráciára való átállás egy kicsit könnyebb, mert nem egyedül kell én átálljak, hanem van egy csapat, aki szintén ezt promoválja.
De a demokráciának megvan a hátránya is, túlkapásokhoz vezethet, ha nincsenek a dolgok kordában tartva, de azon vagyunk, hogy ezeket a dolgokat kordában tartsuk.
Nemrég volt egy be nem jelentett ellenőrzés az osztályoknál. Mi volt a tapasztalat?
Én ezt már rég terveztem, hogy a kollégákkal bemenjünk délután vagy akár éjszaka az osztályokra a gyakorlatban megnézni a kórházi tevékenységet. Ne csak elbeszélésekből vagy írott dokumentumokból ismerjük meg a helyzetet.
A terv az, hogy ez folyamatos legyen. Én egy héten egyszer-kétszer megyek haza, általában péntekenként, de lehet, hogy pont azért fogok maradni, mert mindenki azt hiszi, hogy elmentem haza.
Ennek két célja van: hogy adott szempontrendszer szerint figyeljük huzamosabb ideig a különböző osztályokat, hogy van-e fejlődés, vagy nincs, és így akár osztályok közötti összehasonlításokat is tudunk végezni.
Hogy mit láttunk? Hát… szerintem olyan csodálatosan negatív dolgokat nem láttunk. Ez jó, de ezekkel az „ellenőrzésekkel” – nem is tudom, ez-e a megfelelő kifejezés erre –, nem az az alapcélunk, hogy elkapjunk valakit, hogy igaz, hogy mi megmondtuk, hogy ki van engedve a haja, hosszú a körme, karperece van és nem ott tartották a szemeteszsákot, ahol kell, mutassuk meg nekik, hogy nem így kell csinálni. Az a célunk, hogy tudjunk javítani a helyzeten. Ezt az üzenetet meg is értették az osztályvezetők és a főasszisztensek is.
Megnézzük, mekkora a túlterheltség egy osztályon, mennyi páciensre mennyi személyzet jut abban a pillanatban, hogy végzik a munkájukat. Ha egy dokumentum jól ki van töltve, elsősorban nem a menedzsert védi, hanem azt a személyt, aki ápolja a pácienst. Ha jól kitöltötte, aláírta a páciens a dokumentumokat, minden be van vezetve, akkor bármi történik, „le van fedve az illető”, aki kezelte a pácienst.
Ezekre is nagy hangsúlyt kell fektetni, az érdek az abszolút közös kell legyen a menedzsment és az osztályok között. Nem a hibást keressük, hanem a lehetőséget arra, hogy próbáljunk meg jobbak lenni, és próbáljuk a tevékenységeket úgy megszervezni, hogy jobb legyen.
Mit figyeltek inkább az osztályokon?
Elsősorban a tisztaságot, ez egy alap dolog, a mosdók, kórtermek, folyosók tisztaságát. Azt is, hogy a gyógyszeradás hogyan történik, a dokumentumok kitöltését, a program szerinti jelenlétet, az ápolók körmét, fülbevalóját, karkötőjét, mert bizonyos szabályzatoknak eleget kell tenni.
Ezeket a dolgokat nyilvánvalóan nem csak mi nézzük, a DSP (Megyei Közegészségügyi Igazgatóság) is ellenőrzi. Inkább én mondjam, hogy valami nincs rendben, minthogy ők büntessenek. Tulajdonképpen ezeket a dolgokat néztük főleg.
Inkább hol volt hiányosság?
Alaphiányosság szerencsére nem volt, a dokumentumok kitöltése egy-két helyen lehetett volna jobb is, de nem voltak kicsúszva a határidőből. Egyik osztályon például láttuk, hogy jó lenne a folyosón bizonyos dolgokat átszervezni, tűzvédelmi szempontból bizonyos bútorzatot máshol tárolni.
Ez az első alkalom volt, és csak nagyon kevés helyen voltunk, ezért még nem tudjuk azt mondani, hogy átlátjuk a kórháznak az egész tevékenységét. A belső szolgáltatásokhoz is el akarunk jutni: laborba, patológiára, gyógyszertárba, mindent végig szeretnénk látogatni.
Szóba álltunk az osztályvezetőkkel és nagyon pozitív volt a hozzáállásuk. Épp csak azt nem mondták, hogy örvendenek, hogy ezt megtettük, mert ezzel akár erőt is adunk a főorvosoknak, hogy még jobban meg tudják követelni a dolgokat, mert hivatkozhatnak arra, hogy ők is felelősségre lesznek vonva.
A legtöbb osztályvezető gyűlést hívott össze az ellenőrzés után, átbeszélték a hiányosságokat, hogy mire kell odafigyelni, mit nem szabad csinálni. A dicséret sem kell utolsó helyen legyen, ez egy lehetőség volt arra, hogy elmondhassuk, hogy igen, ezek és ezek az osztályok ügyesen dolgoznak.
A kórház stratégiai terve lejárt, gondolkodnak-e a kórház 3-5 éves jövőképén?
Akarva-akaratlanul a demográfiai változások nyomására, a betegségek, patológiák átalakulása miatt a kórházak időnként újra kell, hogy strukturálják magukat.
Ezt most nem azért kell, mert én jöttem, hanem egyszer csak a vonalat meg kell húzni és megnézni, hogy a kórház aktivitása mennyire hatékonyan van megszervezve, azokat a betegségeket kezeljük-e, amik a környékünkön előfordulnak.
Az orvosigazgató, a gazdasági igazgató és az ápolási igazgató kinevezése ideiglenes. Január hónap végéig, ha minden jól megy, meg lesznek a vizsgák tartva és lesz orvosigazgató, ápolási igazgató és gazdasági igazgató is négyéves mandátummal, mert akkor lehet hosszútávú csapatban dolgozni. Így tudjuk, hogy mi négyen együtt fogunk dolgozni, papírra helyezzük ezt a stratégiát.
Az egyik irányvonal, hogy a vezetői csapat megalakulása után a kórház struktúráját újra kell szervezni. Meg kell nézzük, hogy milyen irányba halad a morbiditás, a populáció elöregedése milyen orvosi ellátásokat igényel, és hogy a mostani kapacitásaink mennyire felelnek meg az aktuális orvosi ellátásnak. Megnézzük például, hogy a nőgyógyászatnak milyen az ágykihasználtsága, milyen a sebészetnek, milyen az fül-orr-gégészetnek.
Ahol az ágykihasználtság csak húsz-harminc százalékos, ott fölösleges kapacitások vannak. Megnézzük, hogy azokat hogyan és hova lehet átcsoportosítani. Papíron ez nagyon könnyű, de fizikailag is meg kell oldani ezeket a dolgokat, hely kell hozzá és a kórház személyzeti struktúrája is az ágystruktúra szerint van szervezve.
Egy-két hónapon belül bevezetjük az online programálási rendszert az ambuláns szolgáltatásunkba, ami megkönnyítené mind a betegek, mind az orvosok életét, ez más kórházaknál már működik.
Tűzvédelmi szempontból hogy áll az udvarhelyi kórház?
Úgy néz ki, hogy egyes építkezéseknél tulajdonképpen nem volt figyelembe véve minden szempont. Ezen próbálunk dolgozni, hogy minden legalitásba kerüljön, van egy kolléganő, aki foglalkozik a tűzvédelemmel. A kórháznak több mint ezer alkalmazottja van, a tűzvédelem nem csak engedélyezést, hanem egyéni képzést is jelent, mindenkinek meg kell legyen negyedévenkénti periodicitással a tűzvédelmi képzése. A gyakorlati részre is próbálunk hangsúlyt fektetni.
Hol lehetne javítani tűzvédelmi szempontból? Az előbb említette, hogy van, ahol nem vették ezt a szempontot figyelembe.
Ez felmérés alatt áll, a régi engedélyek kivizsgálása vagy felülbírálása folyamatban van, erre most nem nagyon tudok válaszolni addig, amíg nem látom tisztán, hogy mik is azok a gyenge pontok, amikre koncentrálnunk kell, remélem, hogy a következő periódusban erre is lesz válaszunk.
Azért is kérdeztem, mert nagyon sok kórháztűz volt az országban. Ön szerint mi vezetett ehhez és nálunk előfordulhat-e?
A problémák javarésze túlterhelésből ered. Én úgy tudom, két fő oka volt a tüzeknek: az elektromos hálózat túlterhelése meg az oxigén koncentrációjának a növekedése a kórtermek légterében. Mindkettő tűz kialakulásához vezethet. A Covid-periódusban a páciensek oxigénellátása nagyon megnőtt, ezzel együtt az oxigén mennyisége is a levegőben, ami egy adott pillanatban robbanáshoz vezethet. Vannak olyan felszerelések, amelyek mérik az oxigén koncentrációját a levegőben és figyelmeztetnek, de ezt szellőztetéssel is meg lehet oldani.
Műszerezés szempontjából, főleg az intenzív terápiás osztályok nagyon sok monitort és más jellegű felszerelést kaptak, amire a hálózat tulajdonképpen nem volt felkészítve előzőleg.
Ha egy rendszer túl van terhelve, felforrósodik egy vezeték, attól meggyúlhat egy konnektor. Az a probléma, hogy a baj általában az intenzív terápián történt, ahol a betegek nem mozgásképesek és egyenként ki kell tolni az ágyakat a termekből. Egy olyan típusú osztályon, ahol a páciensek fel tudnak kelni az ágyból és ki tudnak menni a saját lábukon, ha tűz lesz, az esély, hogy tragédia történjen, kicsi.
Próbáljuk felmérni a kórház energetikai rendszerét, hogy ne legyen túlterhelve, de itt megint többrétű a dolog, mert a kórház hálózata ezelőtt negyven évvel volt tervezve az akkori felszerelések és szükségletek alapján.
Ezelőtt negyven évvel senki sem gondolt arra, hogy lesz légkondi, vagy más nagyfogyasztású eszközök. Ezek rendbetétele nem egy egyszerű dolog: jön egy kérés az intenzív terápiától, hogy nekik kell három eszköz, én ezt a három eszközt meg is tudom venni, de nem tudom kicserélni a hálózatot, mert az egy beruházás, arra kell engedélyeztetés, pénz. Ezeket a dolgokat valamilyen szinten párhuzamosan kell végezni, különben úgy járhatunk, mint mások: vettek valahova felszerelést, ahol nem volt megoldva a villamosenergia-rendszer és meggyúlt a kórház. A másik megoldás, hogy nem veszi meg a felszerelést, és nem gyúl meg a kórház. De akkor lehet, hogy meghal tíz páciens.
A lényeg, hogy tudatában vagyunk ezeknek a dolgoknak és próbáljuk a rendszert működőképesen fenntartani.
Felszerelések szempontjából hogy áll a kórházunk? Pályázunk-e újakra?
A speciális kórházi felszerelések technológiája fantasztikusan halad. Amit ma megvettünk, lehet, hogy két év múlva elavult. Szerintem nincs olyan kórház Romániában, amelyik öt éve nagyon jól felszerelte magát, és most nem lehetne a gépparkjának egyharmadát lecserélni még jobbra.
Nekünk van egy aránylag jó CT-nk, de ennél lehetne jobbat venni, több ultrahangkészülékünk van a kórházban, de már nem a legújabb generációsok. A kérések határa a csillagos ég, de le kell szállnunk a realitás szintjére.
Vannak hiányosságaink, egyértelmű, és vannak lehetőségeink is: a lehetőségeket általában az egészségügyi minisztérium biztosítja, vagy az országos helyreállítási terv keretében pályázhatunk és pályázunk is több gépre. Sajnos a kórház az elmúlt években nem pályázott európai uniós pénzekre más, akár kisebb kórházakkal ellentétben, amelyek még csak nem is voltak Covid-háttérkórház. Pedig rengeteg pénzt lehet bevonzani a kórházakhoz. Millió eurókról beszélhetünk. Udvarhelyen ez kicsúszott a vezetés keze közül, és nyilvánvalóan egy ilyen lemaradást nem lehet pótolni, ez pótolhatatlan kategória. De bánkódni sem kell, inkább tanulni kell belőle.
Most próbálunk pályázni és pályázunk is, a PNRR-n belül négy program van megnyitva: az ambuláns ellátás, a nozokomiális fertőzések csökkentése, az újszülött terápia, és a családtervezés kategóriában. Ha egyet is megnyerünk a négy pályázat közül, az már egy jó előrelépés.
Emellett letettük ősszel a minisztériumhoz a felszerelésekre az igénylistát, év végén megint letesszük. Valószínűleg lobbihoz kell folyamodnunk, kidomborítjuk, hogy miért kell az a gép, milyen előnyökkel járna. Ha van egy jó gépünk, az megakadályozza az elvándorlást is.
Bízom benne, hogy jövő évben a minisztériumtól is kapunk felszereléseket. Prioritást élvez például egy új mammográfiai készülék beszerzése, nagy igény lenne rá. A PNRR-s pályázatnak jövő év nyarán van az elbírálása, a 2024-es évben lehet meg a felszerelésünk, amit most kértünk.
Ha ezelőtt két évvel pályáztunk volna, akkor most nagyon boldogok lennénk. Ha nem kezdjük el soha, sohasem fog befejeződni a dolog. Ezért is próbáljuk meg, még ha hosszú is a kifutási idő.
Van-e még adóssága a kórháznak?
Az előző rendszer adóssága törlesztve van, egy közel 200 ezer lejes adósság maradt, ami peres ügy tárgya. Az a kórház vezetőségének a döntése, hogy amíg be nem fejeződik, addig azt az értéket nem fizeti ki, mert elképzelhető, hogy a cég tartozik a kórháznak, és nem a kórház a cégnek. Felszámolás alatt lévő cégről van szó, ezen kívül a „régi időből” nincs semmiféle tartozásunk.
De az üdülési csekkeknél van elmaradás, négy évi legalább.
Igen, hát ennek két része van. Az első, hogy a 2022-es üdülési jegyeket, ha minden jól megy, december elején ki tudjuk adni. Én nem értem őszintén, hogy eddig miért nem voltak kiadva, de ez nem az én döntésem volt. Én szeretném, hogy ezután, amikor csak lehet, megkapják a kórház alkalmazottai. Az idei tehát rendben lesz.
Az elmúlt periódus miatt a Sanitas szakszervezet egy évvel ezelőtt beperelt minket. Megjött a jogerős bírósági döntés, hogy ki kell fizetni kamatostól ezeket a költségeket. Nyilvánvaló, hogy ez egy elég nagy anyagi erőfeszítés lesz a kórháznak, akkor kellett volna kifizetni, abból a költségvetésből, ami akkor volt. Nem most.
Most a bírósági végzés úgy szólt, hogy négy éven belül kell kifizetnünk a teljes összeget, az idén ennek 5 százalékát. Ezt lemenedzselni nagyon nagy erőfeszítés lesz, mert a négy évvel ezelőtti alkalmazottaknak a 30 százaléka már nincs a kórházban: elmentek nyugdíjba, elvándoroltak, kimentek külföldre. A mostani alkalmazottaknak megvan a számlaszámuk, de mi van a többi emberrel, akik mondjuk elhunytak? Örökölik a gyerekeik? Elég sok kérdés merül fel, de a jogtanácsos kollégánkkal meg fogjuk találni a megoldást.
Ez pénzben mit jelent a kórháznak?
Fejenként 1.450 lejről van szó, a kórház alkalmazottainak száma megközelítőleg 1.100. 2019-ben a kórháznak 950 alkalmazottja volt. Ha átlag 900 emberrel számolunk a négy évre, plusz erre rájönnek a kamatok, az nem kicsi összeg. A 2022-es évre az anyagi erőfeszítés olyan 1,5 millió lej lesz. Én 3 millió lejre mondom az összkiadást.
Két per volt. Az elsőnél csak 600-700 ember került fel a listára, és ők nyerték meg a pert. Kiderült, hogy hiányzik 150 ember a listáról, akiknek most emiatt nem adhatjuk ki a pénzt. A szakszervezet a nevükben elindított egy második pert is. Ha meglesz a végleges döntés, akkor nekik is ki fog kelleni adni a pénzt.
A kórháznak gazdasági szempontból előny, az alkalmazottaknak pedig hátrány, hogy később volt beadva a keresetük, és az elévülési idő miatt egy évet ezek a személyek elvesztettek, de ez teljesen a szakszervezet ügye, velük kell lemenedzseljék a kollégák. Mi úgy próbáljuk csinálni, hogy legyen anyagi fedezet erre.
Igaz, hogy több és jobb lesz az étel a kórházban?
A válasz igen. Korábban az egy főre eső egy napi juttatás értéke 11 lej volt. Ennyiből szinte lehetetlenség volt normális ellátást adni. Parizert meg margarint nem lehet adni, ez két egészségtelen étel. A betegnek megfelelő ételt kell adni a kórházban, ez az összeg tehát túl volt haladva. Megnövelték az értéket 22 lejre, amiből nyilvánvalóan jobban lehet lakni. Mondhatom, hogy jó az étel a kórházban, de ezt az tudja, aki eszik belőle. Én még nem kóstoltam, bár többször hívtak a konyhára, és szándékom is volt rá, meg is fogom tenni.
Volt egy beszélgetésünk a konyhával, próbálunk még jobb menüket összeállítani. De a beszerzési árak is jók kell legyenek, mert, ha a beszerzési érték is nő, akkor ugyanott vagyunk. Minél nagyobb mennyiséget szeretnénk nyújtani. De nagyon örvendek, hogy a visszajelzések pozitívak, többektől hallottam, hogy jó az étel az udvarhelyi kórházban.
Van-e bizalmuk a pácienseknek a városi kórház felé? A Covid-19 nagyban közrejátszott abban, hogy meginogjon a bizalmuk.
A bizalom a páciensek a létszámából következtethető. Én úgy látom, hogy a visszatérési arányunk az országoshoz képest nagyon jó, 80 százalék körüli. Ez nem azt jelenti, hogy perfektek vagyunk, de a visszatérési ráta a a 2019-es évhez képest nagyon jó.
A kérdőívek alapján a páciensek arra panaszkodnak, hogy a kórház ágyneműi nem megfelelő minőségűek, kezdenek kifoszlani. Ennek objektív oka, hogy a járvány alatt a mosási technológiák változtak, magasabb hőfokon, más vegyszerrel kellett mosni, ami az anyag minőségének rovására megy. Mivel ezek anonim típusú kérdőívek, én nem hiszem, hogy valaki ne írná le az igazságot ebben. Ha valaki névtelenül sem az igazságot írja, nem is lehet elvárása, hogy megváltozzon a rendszer.
Nekünk, függetlenül a visszajelzésektől, azt nem szabad elfelejtenünk soha, hogy a kórház azért van, hogy a beteg szükségleteit kielégítse. Bármilyen döntésünk van, direkt vagy indirekt módon azt kell szolgálja, hogy a betegnek az igényei ki legyenek elégítve. Ez az alapgondolat kell vezéreljen minket.
