Fotó: SZÁSZ ZSUZSI

„Ki az, akinek van tapasztalata a lean módszerről?” – tette fel a kérdést az inkubátorházban, a novemberi Bizniszvitamin Nyírő Gábor ipari mérnök, aki 10 éve költözött Budapestről Székelyföldre. Karrierje kezdete óta számos világcégnél dolgozott, jelenleg saját tanácsadó cégét vezeti. Célkitűzése a székelyföldi vállalkozásokkal megismertetni és átadni a lean ismeretanyagát, ezzel támogatva a versenyképesség megőrzését és a hatékonyság növelését. A módszert – amiről mi nem tudtuk, mi fán terem, és a jelenlévők közül is kevesen –  leginkább a nagy vállalatok használják a termelésben, de a kis cégek körében is egyre elterjedtebb, állapította meg a lean-szakember.

Hogy mi is a lean, és honnan ered?

A lean karcsút jelent, bár az előadó szívesebben fordítja fittnek, jól működőnek, ez ugyanis jobban talál egy vállalkozáshoz. 

A módszer szorosan összefügg a Toyota termelési rendszerével, amelynek története nagyjából száz éve kezdődött el. Egy Toyoda nevű japán ács szövőszékek gyártásával kezdett foglalkozni és olyan sikeres volt, hogy megreformálta a japán szövőipart. Rájött arra, hogy olyan hibákat ejtenek a szövőgépek, amelyek folyamatos termeléskiesést okoznak. Feltalált egy olyan automata szövőszéket, ami megállt akkor, amikor valami probléma lépett fel.

A novemberi Bizniszvitaminon megkóstoltunk egy guatemalai kávét Dani Kávézójából. Ez a ő személyes kedvence is, ettől még nem biztos, mindenkinek bejön, mondta Dani, „van, aki ezt, van, aki az automatás kávét veszi, és ez teljesen rendben van”.

El tudjuk képzelni, ha egy gép folyamatosan selejtet gyárt, és azt nem veszik észre, az mennyi veszteséget okoz? – magyarázta az előadó. Toyoda fia több autógyártót meglátogatva vitte haza tapasztalatait Japánba, és elemezték, mi az, amire szükségük van, mi az, ami nem alkalmas arra, hogy beépítsék saját rendszerükbe. Szabadalmát végül egy angol piacvezető cégnek adták el és a befolyt pénzből alapították meg az autógyártó céget a harmincas évek közepén. 1938 táján megalakult a Toyota Motors Corporation és elkezdték a személyautók gyártását. A negyvenes években még gyenge volt a japán piaci érdeklődés, mivel egy világháború után lebombázott, rossz állapotban lévő országról beszélünk, ahol kevés a nyersanyag is.

Egy amerikai támogatás révén elmehettek meglátogatni a Fordot, és az a fajta gondolkodásmód, amelyet Amerikából hazahoztak, kezdett kibontakozni. A módszertan, amit alkalmaztak az a folyamatban való veszteségek csökkentése volt: hogyan tudjuk a folyamatokat úgy optimalizálni, hogy a vevői érték legyen az első szempont és minden egyéb veszteséget hogyan lehet csökkenteni?

Vevői érték akkor képződik, ha a vevő tranzakcióból származó hasznosságérzete meghaladja a tulajdonlás teljes költségét, amely az áron kívül magában foglalja a karbantartás, a szervízelés, az üzemeltetés (használat) költségét is.

A Toyota hétmillió autónál is többet gyártott például 2018 januárja és októbere között, hatalmas piaci sikereik vannak, sok szempontból világelsők. Az adaptáció nekik bevált és a lean azt jelenti, hogyan tudjuk mi is adaptálni ezt a saját vállalataink jobbítása érdekében.

Amikor az olajválság idején az amerikai cégek haldokoltak, azt a Toyota is megsínylette, de nem annyira, mint az amerikai cégek és a hetvenes években nagyon megerősödött. Ekkor az amerikaiak felfigyeltek arra, hogy az az ország, amelyet ők lebombáztak, a saját országukban legyőzi őket. Amerikai ipari szakemberek, kutatók ellátogattak Japánba és megpróbálták feltérképezni, hogy mit csinálnak ők olyan jól. 1990-ben megjelent A gép, ami megváltoztatta a világot című könyv egy szerzőpáros, Womack és Jones tollából, amelyben összevetik a japán és az amerikai autógyártást. A szerzők ezután megírták a Lean Thinkinget, amit Nyírő Gábor csak a Lean bibliájának nevez.

Egyik kedvenc történetem

a szerzőpáros könyveiből a Porsche története, ami a nyolcvanas évek végére gyakorlatilag csődközeli állapotba került, hiába volt óriási a szakértelem és profik az autók. A könyvben leírják, ahogy megérkezik – nagy kérlelés után – Japánból egy szenszei, aki lean specialista és elkezdi a rendrakást a vállalatnál. Természetesen az igazgató úr elegáns öltönyében és foteljében várta őt.

A japán szenszei ezt nagy ívben figyelmen kívül hagyta és lerohant a termelésbe, ahol alkatrészhalmok tornyosultak. Kérdezte, hogy „ez volna a termelés?”, mert neki raktárnak néz ki. 

Természetesen a munkások meredeken tiltakoztak, mert a kultúrájukba nem fért bele az, hogy egy ember az igazgatót ilyen kényelmetlen helyzetbe hozza, de kénytelenek voltak elismerni, hogy a módszereik rövidlátóak, csak arra koncentráltak, hogyan tudnak profi autókat készíteni, de arra nem, hogy mi mindent kell elkövessenek a saját vállalatuk jobbítása érdekében. „Üzemi vakságban szenvedtek” – mesélt Nyírő Gábor.

Egy nagyon drasztikus lépéssel nyitotta meg ezt a beszélgetést a és ennek a következtében, hiába, hogy feje tetejére állította a vállalatot, nagyjából két év alatt összepofozták a Porschét, és ennek köszönhetően létezik ma.

Ma, amikor körülnézünk a világban

azt látjuk, hogy ez a fajta módszer, ami a Toyota Production System alapján épült fel és ma leannek hívjuk, világméretű sikereket ér el, és komoly vállalat ma már nem létezik enélkül. Mindenhol megtalálható, és mindenhol szakemberek foglalkoznak ennek az építésével.

A Toyotánál mindenki egy irányba megy, mindenki szabálykövető, mindenki problémamegoldó és mindenki a vevőért dolgozik. A lean felfogásban a vevő nem csupán a vásárlót jelenti, hanem belső vevőként a munkatársat is. Ha jól dolgozom, olyan terméket, szolgáltatást állítok elő, ami a munkatársnak is a maximális értéket adja. Ez nem biztos, hogy annyira kézenfekvő – ecsetelte Nyírő. A jelmondat a példamutatás, és a tiszteletadás a munkavállaló felé, a mottó pedig így hangzik: „mielőtt autókat építenénk, vezetőket kell építenünk, mert a vezetői példamutatással tudjuk a tevékenységet megalapozni és hosszútávon fenntartani”. Hosszútávra kitűzni a célt, és napról napra minimalizálni a veszteségeket.

Egyáltalán milyen veszteségek lehetnek?

Taiichi Ohno, a Toyota elszánt veszteségvadásza szerint hétféle veszteség lehet.

Az első a hulladék. Sok vállalatnál nem tudják, hogy a folyamataikban mennyi selejtet állítanak elő, mert a mérőrendszerük pontatlan, vagy felületesek. Nem csak a selejt mennyisége a probléma, hanem hogy ez mekkora értéket képvisel, és a gyártás melyik műveletében található ez meg. Ugyanis ha megtalálom a selejtet, ahol ez keletkezett, az egy egységnyi veszteséget jelent, ha a gyártósor végén találom meg, akkor már tízegységnyit, és a legkatasztrofálisabb, ha ezt a vevő találja meg, akkor már százegységnyit. Nyírő elmondta, furcsa lehet, hogy ez így számszerűsíthető, de ezt mutatják az adatok.

Egy másik veszteség lehet, ha nem annyit és nem akkor állítom elő, amikor és amennyire szükségem van. Harmadikként a várakozást említette: „ha várakozunk, frusztráltak leszünk és a várakozási időt nem hasznosan töltjük el”.

A következő az anyagmozgatás. Minden méter, amikor anyagot, vagy árut mozgatok, gyakorlatilag fölösleges. A régi üzemszervezésben az volt a logika, hogy hatalmas csarnokokat építsünk, jó messzire egymástól, hogy rengeteg árut tudjunk tárolni, de az anyagmozgató berendezés szintén pénzbe kerül és emberi erő is kell hozzá, nem is kevés. Készlet meg nagyon jó, hogyha van, de kérdés, hogy mennyibe kerül, hol tárolom, és emiatt éppen tönkremegy-e vagy sem. Ha húst, vagy tejet tárolok, egynapos a kifutási idő, mondjuk a papírt lehet egy évig is tudom tárolni, de áll benne a pénzem.

Nem csak a mozgatást, a mozgást is külön veszteségként sorolta a Toyota termelési rendszerének atyja. Ha valamit mozgatsz, neked is mozognod kell, és ehhez az is hozzátartozik, hogy milyen mozdulatokat teszel egy szállító, vagy gyártósor mellett, ezek a mozdulatok centiméterben is mérhető különbségeket is jelenthetnek, a veszteség pedig akár másodpercre lebontva is vizsgálható. Tudom, hogy egy picit futurisztikusnak hangzik – jegyezte meg az előadó.

A hetedik veszteségfajta a túlmunkálás. Amikor valamit jobban szeretnék megvalósítani, vagy esetleg rosszabbul, mint a vevő szeretné. Amikor a Forrest Gump szereplői fogkefével mossák fel a padlót, nem volt túlmunkálás, mert a „vevő”, az őrmester ezt kérte tőlük, de ha az inkubátorházban a takarítónő fogkefével mosna fel, masszív túlmunkálás lenne, és az inkubátorház igazgatója nem várná el ezt tőle, de nem is tudná, hogyan fizesse meg – vette elő a példát Nyírő Gábor.

Szerinte egy nyolcadik fajta veszteség is létezik: a nem kellőképpen használt emberi tudás. A japánoknál fel sem merült ez a pont, mert úgy gondolták, hogy az általuk képviselt tisztelet, az, hogy a munkavállalók és a vezetők együttműködnek, alap és ez megszünteti ezt a veszteségforrást.

Mindig van, hová fejlődni

A veszteségforrások feltárásához le kell menni a helyszínre, venni egy csapat mérnököt, akik megfigyelik, miben lehet ideálisabbá tenni a folyamatokat.

Tény, hogy egy induló vállalkozás a legjobb megoldásokat akarja beépíteni az életébe, de ez nagyon kevés esetben sikerül, mert a képzeletünk korlátolt, és változnak a körülmények is. Ha sikerülne is a legjobb megoldásokkal indulni, akkor is van lehetőség a fejlődésre, megpróbálni összevonni a műveleteket, és felszabadítani ezáltal energiákat.

Egy mérnök, aki többszáz, netán többezer dolgozó munkáját koordinálja, nem biztos, hogy ismeri azokat a részleteket, amelyek befolyásolják a hétköznapokat. Nem tudja, hogy annak a dolgozónak naponta hányszor kell lehajolnia, vagy egy csavar hányszor esik le a földre, amit aztán ki kell bányászni a géptestből. Ez mind-mind veszteség, és a verseny nagyon kiélezett, s az lesz az erősebb, aki gyorsabb és jobban eleget tud tenni az igényeknek.

Míg a hagyományos gondolkodásmódban

a termékeket áttoljuk a rendszeren, a lean gondolkodásmód azt mondja, hogy húzzuk át a vevő igényeinek figyelembevételével. A hagyományos rendszer azt mondja, nézzük meg a számokat, és vonjunk le következtetéseket, a lean az, hogy nézzük meg a helyszínt és nézzük meg, milyen problémákkal találkozunk ott, mindezt az ott dolgozók bevonásával.

Minden vállalkozónak el kell gondolkodnia, mit szeretne a vevő a beszállítótól. Nyírő Gábor szerint azt, hogy a munkaerő motivált és öntevékeny legyen, hogy a minőség magas legyen, ne legyen hiba, és az átfutási idő legyen minél kisebb. „Én most építkezem, hat hónapra várok a rajzokra” – mondta.

Nyírő Gábor a kaizen kifejezést is használta a lean módszer bemutatásánál. A kaizen egy japán módszer, a lean filozófia alapja. Eszerint mindig jobbá és még jobbá lehet tenni bármilyen tevékenységet, és így annak eredményét is. 

Úgy gondolja, a leanesítéshez szükség van egy olyan vezetőre is, aki szerint ez a módszer működik, és erről meg tudja győzni az alkalmazottakat is. Hiába van a piramis tetején egy személy, ha nem tudja a kollégáit bevonni, akkor csak módszereket fog alkalmazni, ami szintén hasznos lehet, de az emberi meggyőzés nélkül, hosszútávon ki fog fulladni a törekvés.

A vezetőségnek vezetői helyzetben kell lennie. És ez önmagában nem elég: a Porsche vezetője hiába volt vezetői pozícióban, ha nem tudta, hova akar eljutni. Kell egy vízió, amit el szeretnénk érni, mert „a legjobb szél sem segíti a céltalan vitorlást”.